Mye styring, lite ledelse

Bitten og stein

22. juli-kommisjonens rapport har utløst en viktig debatt om statlig styring.  Et aspekt ved diskusjonen er statens bruk av autoritære styringsstrukturer, med målstyring og ledere uten fagkunnskap på det området de skal lede. Dette er i tråd med en bredere trend i retning av mer styring der ledelse reduseres til å gjennomføre det som allerede er vedtatt.

Målstyring slik vi ser det i staten er et skritt på veien i retning av en autoritær styringsform der makt flyttes oppover i organisasjonen.

Målstyringens prinsipper
Målstyring slik vi ser det i staten er et skritt på veien i retning av en autoritær styringsform der makt flyttes oppover i organisasjonen. Ledelse reduseres til å gjennomføre mål som er gitt ovenfra. Målstyring anvendes både for å gi retning på det som skal gjøres, men også for å utvikle rapporteringsrutiner som i alle fall tilsynelatende vil gi en god oversikt over hvordan organisasjonen arbeider. Viktige elementer som kan inngå i denne formen for ledelse – hard HR (Human Resources) eller en amerikanisert ledelse – er ofte følgende:

– Målstyring
– Hyppig rapportering av måloppnåelse
– Krav til lojalitet til ledelsen og de mål som er satt
– Mål brekkes ned på individnivå
– Mål skal være noe å strekke seg etter
– HR-avdelinga skal lage systemer som forplikter ansatte til å nå sine mål
– Ansatte skal få karakterer
– Karakterene er et av elementene som legges til grunn for både stillingsopprykk og lønnstillegg
– Ansatte normalfordeles
– Det er ikke bare produksjonsmål, men også krav til hvordan det skal jobbes med  sterk vektlegging av holdninger, gjerne i form av verdiorientering[1]

HR Norge er tydelig på at det vi ser av målstyring i staten bare er et skritt på veien.

HR Norge – en pådriver
En viktig pådriver for etablering av en mer amerikansk-inspirert ledelsesform i Norge er HR Norge[2]. Organisasjonen har 2 800 medlemmer fra privat og offentlig sektor. De fleste større norske virksomheter er medlemmer, og organisasjonen arbeider tett sammen med konsulenter som Ernst&Young, Ennova, BCG og RBL-group. HR Norge er tydelig på at det vi ser av målstyring i staten bare er et skritt på veien. Et viktig poeng i deres medlemsundersøkelse fra 2009 er at prestasjons- og resultatvurderinger er en forutsetning for å kunne iverksette målrettede tiltak for «..forbedring av adferd og prestasjon, kompetanseutvikling og avvikling[3]». Utviklingen er kommet lenger i privat enn i offentlig sektor noe man i HR Norge forklarer med at mindre stabilitet i rammevilkår og færre avtalemessige reguleringer «..gjør det lettere å slippe unna med slike prosesser i privat sektor».

At målstyring, slik vi ser i staten nå, bare er et skritt på veien er de svært tydelige på:

«Både HR-undersøkelsen 2007 og 2008 viste til dels store forskjeller mellom offentlig sektor og ulike bransjer i privat sektor. Vi har tidligere forklart dette med at offentlig sektor har større begrensninger i hvordan HR kan praktiseres, med bakgrunn i for eksempel større innslag av tariffavtaler og fagforeninger samt et strengere avtale- og regelverk.»

Behovet for måltall i bunn illustreres når HR Norge skriver «vi mener at en form for balansert målstyring og bruk av måltall innen HR-feltet er det mest hensiktsmessige for å oppnå best mulig resultater».

Enkelte ledere i politiet har i møter med kommisjonen pekt på at antallet mål nå vanskeliggjør god ledelse og dermed utvikling av etaten, og at det er usikkerhet knyttet til om målene er de rette.

Statens bruk av målstyring
Et viktig resultat av 22. juli-kommisjonens arbeid er at vi nå har fått rettet søkelys mot konsekvensene av et slikt styringssystem. Kommisjonens rapport illustrerer hvordan omfanget av mål i politiet er så stort at vanskeliggjør god ledelse. Premissene for styringen av statlige etater er det årlige tildelingsbrevet. Overfor politidirektoratet (og andre direktorat) trekker departementenes tildelingsbrev årlig opp hvilke mål det skal styres etter. 22. juli-kommisjonen beskriver dette slik:

«De senere år er tildelingsbrevene blitt stadig mer detaljerte, med flere og spesifikke målsettinger. I 2011 var det over 100 ulike mål det skulle rapporteres på. Enkelte ledere i politiet har i møter med kommisjonen pekt på at antallet mål nå vanskeliggjør god ledelse og dermed utvikling av etaten, og at det er usikkerhet knyttet til om målene er de rette.»[4]

Avdekkes det svakheter i arbeidet, er svaret at det utformes flere mål.

Målene Politidirektoratet styres etter er svært detaljerte. 5 hovedmål er delt opp i 10 delmål med 18 styringsparametre. I tillegg følger 44 konkrete tiltak, 41 konkrete føringer og 4 andre mål og oppgaver. De 150 heltidsansatte i direktoratet må løse 122 mål og oppgaver og skrive 136 hel- og halvårsrapporter.[5] Dette er ikke enestående for politiet. Tilsvarende føringer finnes i mange etater. For eksempel er NAV-ansatte underlagt et tilsvarende styringsregime, og selv i Arbeidstilsynet[6] styres det etter samme mal. Avdekkes det svakheter i arbeidet, er svaret at det utformes flere mål.

Det framstår derfor for kommisjonen som politiet har utviklet mål på de områdene som er enklest å måle – ikke nødvendigvis på de områdene der klare mål og forventninger er viktigst.

Med så omfattende bruk av mål som styringsparameter, blir det nødvendigvis lite rom for god ledelse, mesteparten av arbeidet blir bundet opp i realisering av de mål som er satt ovenfra. Oppgaver som ikke er målsatt blir skjøvet til side. 22.juli-kommisjonen beskriver dette under overskriften «Få konkrete mål og uklare forventninger på beredskapsområdet[7] … Det framstår derfor for kommisjonen som politiet har utviklet mål på de områdene som er enklest å måle – ikke nødvendigvis på de områdene der klare mål og forventninger er viktigst».

Trafikklys som styringsredskap
Skal målstyring fungere som ledelsesverktøy, er det også helt sentralt med rapportering. Helst i en så enkel og oversiktlig form som mulig. Det kan gjøres ved bruk av rød, grønne og gule lys, noe som tilsynelatende gir både toppledelse og resten av organisasjonen rask oversikt over hvordan det står til. Om det gir mye innsikt i det som eventuelt er problemet er et annet spørsmål. Prinsippet om trafikklys brukes for eksempel i NAV[8] og i Forsvarsbygg[9]. Hensikten med trafikklys og hvordan det fungerer, beskrives godt av Egil Skorstad[10]:

Lysene kan brukes i en systematisk jakt på å finne fram til et optimalt tempo, et tempo som bør ligge noe høyere enn det alle kan mestre uten å få problemer.

«Grønt lys betyr at ingen har problemer, og at alle mestrer det de holder på med, innenfor trygge marginer. Gult lys betyr at noen er i vansker, for eksempel fordi de er i ferd med å bli hengende etter. Rødt lys betyr at det er noen som må ha hjelp. Den optimale situasjonen sier Schonberger, er å ha en blanding av grønne og gule lys. En situasjon med bare grønne lys er ikke bra, sier han, for det er jo et signal til ledelsen om at ingen er i trøbbel, og at tempoet ligger på et nivå som alle kan håndtere. Røde lys er heller ikke ønskelig, fordi det betyr at deler av produksjonen har gått i stå. En blanding av grønne og gule lys, derimot, er å foretrekke, fordi det er et uttrykk for at noen beveger seg på kanten av det de tåler; de må anstrenge seg litt ekstra for å opprettholde flyten. På den måten kan altså lysene brukes i en systematisk jakt på å finne fram til et optimalt tempo, et tempo som bør ligge noe høyere enn det alle kan mestre uten å få problemer.»

Hvis en da oppnår idealtilstand, det vil si at måloppnåelse på noen områder alltid vil lyse gult, vil konsekvensen være at det ikke blir tid til å konsentrere seg om områder som ikke er målsatt. Innenfor denne måten å lede på vil svaret når problemer avdekkes, være å utarbeide flere mål. Det blir stadig vanskeligere å nå over områder som ikke er målsatt.

Men ikke alle mål er enkle å kvantifisere. Jo mer kompleks virksomheten er, jo større vil behovet være for en mer detaljert tilbakemelding rundt både hva en gjør og det en ikke lykkes med. I politiet resulterer det i en omfattende tidsbruk knyttet til rapportskriving, arbeid som må gå på bekostning av etatens primæroppgaver.

Generell ledelseskompetanse undergraver fagkunnskap
Trenden i å erstatte faglig ledelse med såkalt generell lederkompetanse, som oftest økonomer, forsterker problemene. Hvordan det tenkes, beskrives godt av BIs rektor Tom Colbjørnsen[11]: «Lederes autoritet trues ikke bare av tjenerrollen, men også av at bedriftsledelse underkjennes som et eget fag som krever relevant utdannelse og praksis.» Nettopp mangelen på politifaglig kompetanse i politiets toppledelse kritiseres av Politiforbundets leder Arne Johannessen[12] og trekkes fram som en av årsakene til politiets problemer. Faglig kompetanse fra det området en skal lede sies ikke å være viktig – eller i hvert fall av underordnet betydning. Mantraet blir: En dyktig leder kan lede hva som helst.

Mangler en faglig tyngde, vil en lettere henfalle til autoritær styring. Faglige innvendinger tillegges mindre vekt, også fordi en ikke har nødvendig kompetanse til å gå inn i reelle diskusjoner.

Når en ikke har faglig kompetanse, øker verdien av mål og rapporteringsrutiner. I stedet for å gå inn i en faglig debatt, er det enkelt å argumentere med at en ikke har nådd et eller annet fastsatt mål. Mangler en faglig tyngde, vil en lettere henfalle til autoritær styring. Faglige innvendinger tillegges mindre vekt, også fordi en ikke har nødvendig kompetanse til å gå inn i reelle diskusjoner. Når prioriteringene skal selges nedover i organisasjonen vil mangelen på faglig basert kunnskap gjøre det lett å henfalle til bruk av organisatoriske grep, som krav til lojalitet og disiplin både i forhold til organisasjonen og fastsatte mål. Mellomledelse, for eksempel politisjefenes rolle, reduseres til å gjennomføre de pålegg en får fra toppen. Rommet for egne faglige vurderinger snevres systematisk inn. Hvordan dette oppleves, illustreres når politiførstebetjent Lars Gaupset under overskriften «Dere var feige» skriver; «Landets 27 politimestere har fremstått som nasjonens kanskje best dresserte toppledere». Nå er det neppe riktig at politimestrene er bedre dressert enn andre mellomledere. Når så vi sist offentlig mellomledere som på faglig grunnlag kritiserte egen etat? Hender det overhodet at vi ser mellomledere i private bedrifter som kommer med tilsvarende kritikk før eventuelt lenge etter at de har sluttet i bedriften? Kritikk overlates som regel til tillitsvalgte. Konsekvensen er at fagbevegelsen kan framstå som mer kontrær og negativ enn den ofte er.  Det som sjelden eller aldri kommer fram er at denne kritikken ofte blir framsatt i samråd med ledere som selv ikke tør stå fram.

Kritikk er illojalt
Dressuren beskrives godt av tidligere påtaleleder ved Arendal politistasjon, Jon Hermansen:

«Hele politisystemet er bygd opp slik at man kan slå beina under karrieren sin ved å være for kritisk. Mange av dem som mente noe om hvor galt det sto til med politietaten, turde ikke si ifra. Problemene ble kun diskutert i skjul over en kaffekopp fordi folk var redde. De var redde for hva som ville skje dersom de gikk ut med kritikken.»

Men i motsetning til det Hermansen sier, er ikke dette et problem med røtter i endringer i politiet, det er en helt naturlig konsekvens av de ledelses- og styringsprinsippene en nå benytter seg av i staten.

Victor Norman har sett problemene – men har Høyre løsningen?
Trolig har tidligere statsråd for Høyre, Victor Norman sett noen av problemene som detaljert målestyring skaper i offentlig sektor:

«På en eller annen måte må kompetansen slippes fri. … Næringslivet vil sikkert klare det etterhvert. Det er verre med det offentlige, der 60 prosent av de høyt utdannede jobber. Der har vi glemt at standardisering og regelstyring ikke ble innført av dyd, men av nødvendighet. Når det nå ikke lenger er nødvendig, er det på tide å «avfordifisere» velferdsstaten.»[13]

Selv om dette er riktig, bommer han grovt når han indirekte frikjenner næringslivet og vil gjøre «avfordifisering» til en kampsak for de borgerlige partiene. Trenden i mange kommuner er en videreutvikling av de problemene som nå er synliggjort i staten. Ser vi på styringen av Oslo Kommune, som nå har hatt et borgerlig byråd i mange år, benyttes de samme ledelsesprinsippene som i deler av staten, om mulig i en enda mer gjennomført form.

I 2012 rapporterer Osloskolen at de bare har nådd tre av 26 mål.

Osloskolen er målstyrt
Graden av målstyring i Osloskolen er velutviklet. I 2012 rapporterer Osloskolen at de bare har nådd tre av 26 mål[14]. I følge Oslos utdanningsdirektør Astrid Søgnen[15] er likevel ikke målene «urealistisk ambisiøse». «Når elever på noen skoler ikke leser godt nok, så justerer vi ikke ved målet, men forbedrer undervisningen». Men kanskje det er god grunn til å diskutere konsekvenser av denne måten å lede på i forhold til det som ikke er målsatt? Spesielt når målene er så ambisiøse at man knapt når noen av dem?

Lite tyder på at ledelsen av Oslo kommune har noen intensjoner om å modere bruken av målstyring. Tvert om har de planer om ytterligere individualisering av bruken, slik at mål kan brekkes ned på den enkelte lærer. Skolebyråd Torger Ødegård varsler blant annet kartlegging av elevenes læringsresultater fra første trinn, skriftlig tilbakemelding i basisfagene norsk, matematikk og engelsk fra første trinn og resultatkontrakter for den enkelte lærer[16].

Og dette brukes også til evaluering av ansatte. Oslo har i praksis innført at det skal settes karakterer, i alle fall på ledere:

Skal en få god karakter, må det altså leveres mer enn det er grunn til å forvente. Slik brukes karaktergivning til alltid å presse de ansatte til å yte mer.

«Ved vurderingen [av leder] brukes en femdelt skala, der 3 svarer til den naturlige forventningen til stillingen. For å fremme tydelige tilbakemeldinger skilles det videre mellom fremragende resultater/lederatferd sammenlignet med forventninger til stillingen og resultater/lederatferd som overgår forventninger til stillingen på den positive siden. På samme måte skilles det mellom resultater/lederatferd som ikke svarer til forventninger og det som er betydelig underforventninger til stillingen.»

Skal en få god karakter, må det altså leveres mer enn det er grunn til å forvente. Slik brukes karaktergivning til alltid å presse de ansatte til å yte mer.

Kompetanse brukes ikke
Oslo er en av de kommunene i landet som satser mest på å utvikle skolen ved å fokusere på elevenes målbare resultater med omfattende bruk av prøver og andre resultatmål. Denne praksisen har også konsekvenser når vi ser på hvordan ansatte i Osloskolen opplever at deres kompetanse kommer til nytte.

Det kan se ut som utstrakt bruk av målstyring med hyppig rapportering reduserer muligheten de ansatte har til å bruke sin kompetanse.

En indikasjon på det får vi når vi ser resultatene fra en undersøkelse Skolelederforbundet gjennomførte blant sine medlemmer i 2011. Undersøkelsen viser at skolelederne i Oslo i vesentlig sterkere grad enn i resten av landet blir målt på elevenes faglige resultater. Samtidig rapporteres det at Oslo i mindre grad enn i resten av landet benytter seg av rektors kompetanse i skoleutviklingen. Blant de 300 skoleledere er det 38 prosent som rapporterer at skoleeier i lav grad benytter seg av rektorråd i skoleutviklingen. Tilsvarende andel i Oslo er hele 77 prosent. Det kan se ut som utstrakt bruk av målstyring med hyppig rapportering reduserer muligheten de ansatte har til å bruke sin kompetanse.

I den grad rektorer har kritiske merknader skal de i tillegg holdes internt.

I den grad rektorer har kritiske merknader skal de i tillegg holdes internt. Aftenposten, som laget et oppslag på undersøkelsen, måtte anonymisere intervjuobjektet. Rektoren Aftenposten intervjuer uttaler anonymt:

«Vi blir ikke spurt. Og sier vi noe, blir det ikke hørt på. Skoleledelsen blir bare funksjonærer i forhold til det utdanningsetaten bestemmer». Lojalitet kan få konsekvenser for lønn, den anonyme skoleleder fortsetter «Og når man uttaler seg negativt i avisen, får man heller ikke høyere lønnstrinn[17]

Dette er alvorlig, fordi det i praksis fratar både politikere og offentlighet kunnskap om det som reelt skjer i kommunen.

Stein Guldbrandsen, medlem av arbeidsutvalget i Fagforbundet, kritiserte brannvesenet både i Oslo samt Asker og Bærum for å utvikle en fryktkultur.

Disiplinering i praksis
Oslo kommune er ikke alene om å disiplinere mellomledere. Stein Guldbrandsen, medlem av arbeidsutvalget i Fagforbundet, kritiserte brannvesenet både i Oslo samt Asker og Bærum for å utvikle en fryktkultur[18]. Mange i brannvesenet er bekymret fordi de frykter for sikkerheten knyttet til det nye nødnettet. Til Dagbladet sier Guldbrandsen: «Våre folk har opplevd at de får gjennomslag internt, men så stopper det opp. Folk som har vært ute med kritikk, opplever å få munnkurv og at det blir sanksjonert mot dem».

Viktig faglige innvendinger slipper ikke til.

Det er typisk at denne type kritikk kommer fra sentrale tillitsvalgte og at Guldbrandsen ikke vil navngi de det gjelder. Også når vi i De Facto jobber med spørsmål knyttet til ledelse, opplever vi at de fleste ikke vil stå fram med kritikk fordi de frykter represalier i neste omgang.  Bakgrunnen er at ansatte som reiser kritikk, for eksempel av hvordan det nye nødnettet vil fungere, blir ilagt munnkurv. Viktig faglige innvendinger slipper ikke til. Asker og Bærum styres av Høyre.

Vanligvis finnes ikke påleggene om å være lojale i denne ekstreme formen skriftlig. Det kan derfor være avklarende for hvordan en tenker når følgende står å lese i en lederavtale fra Fredrikstad kommune. Da dette ble skrevet ble kommunen styrt av en ordfører fra Fremskrittspartiet:

«Fagsjef/virksomhetsleder skal opptre lojalt i forhold til politiske og administrativt overordnete beslutninger og gi støtte til de valg og beslutninger som tas av fagsjef/kommunalsjef.»[19]

Med en slik lederavtale, hvordan skal da relevante faglige innvendinger komme fram? Hvordan skal politikere og offentlighet får tilgang på nødvendig informasjon slik at de kan gjøre nødvendige vurderinger basert på hele virkeligheten, og ikke bare det en toppledelse velger å presentere?

Tilsvarende er det lett å forstå at all kritikk som reises offentlig kan tolkes som illojalt når Oslos ledere skal evalueres etter om de har «bidratt til Oslo kommunes omdømme som attraktiv arbeidsgiver» Hva slags bidrag til Oslo kommunes omdømme som attraktiv arbeidsgiver er det hvis en velger å gå ut med kritikk av skolens fokus på prøver, karakterer samt bruk av målstyring?

Veien videre – Posten som eksempel
Hvis en ønsker å se på hvordan disse styringsprinsippene kan videreutvikles, er et godt eksempel Posten. Posten har gått vesentlig lenger enn offentlig administrasjon ved å anvende alle prinsippene som litt tabloid kan oppsummeres som amerikansk ledelse. Med utgangspunkt i stortingsmeldinger, som redegjør for det ideologiske grunnlaget, beskrives Posten i Norsk Ledelsesbarometer 2012[20].  Her anvendes både målstyring, karakterer, samt krav til holdninger og ekstrem lojalitet som en del av styringsredskapene.

Alle målene er sentralbestemt, de er gitt, og stiller du spørsmål ved disse blir du sagt å være i opposisjon til ledelsen.

«Alle målene er sentralbestemt, de er gitt, og stiller du spørsmål ved disse blir du sagt å være i opposisjon til ledelsen» – «ledelsen misbruker ordet lojalitet for å få lydighet»[21] er bare to utsagn fra ledere som etter hvert forklarer at lederrollen mer og mer består i å oversette det toppledelsen har bestemt for de ansatte.

Når Stortingsmelding 18 (2011-12) om Posten ble behandlet på Stortinget i juni 2012 var det ingen av partiene på Stortinget som hadde noen merknader til Postens ledelsesprinsipper, på tross av at disse er grundig redegjort for i dokumentet. I praksis har et samlet Storting godt god for styringsprinsipper som går vesentlig lenger enn det vi har sett i Politiet.

Inspirasjon fra USA
Målstyring, forpliktelse ikke bare til kvantifiserbare mål, men også til virksomhetens verdier, lojalitet til organisasjonenes ledelse, individualisering og karaktergivning av de ansatte er alt elementer i det som kjennetegner hard HR (Human Resources). Teoriene er utviklet i USA og gjenspeiler ideologier og sider ved amerikansk ledelseskultur som frem til i dag har vært relativt fremmed i Norge. I de fleste bedrifter er det bare noen elementer som foreløpig anvendes. Men nå brer disse styrings- og ledelsesstrategiene om seg også her selv om det etter hvert finnes materiale som avdekker hvordan det fungerer og hvilke skadevirkninger denne type ledelse kan få.

Hvordan makt sentraliseres til toppen av organisasjonen gir daværende direktør i Hewlett Packard Norge, Eivind Roald, oss et innblikk i:

«Og de [ansatte] vet jo at det er jeg som følger dem opp, setter karakter på dem og gjennomfører ratingsamtalene. 

– Du setter karakter på dem?

– Ja, det er en del av den prestasjonsbaserte tenkningen vi følger som bunner ut i en årlig medarbeidersamtale. Karakteren fungerer godt for evaluering og er styrende for om man får høyere lønn, bonus, opsjoner og videre karriereutvikling.»[22]

For å få en god rating er det ikke nok å gjøre en god jobb, den må også være relativt god sammenliknet med det alle konsernets ansatte gjør.

Karaktersystemet er globalt, og omfatter alle HPs 320 000 ansatte[23]. For å få en god rating er det ikke nok å gjøre en god jobb, den må også være relativt god sammenliknet med det alle konsernets ansatte gjør.

Microsoft – et eksempel til etterfølgelse?
Systemet kan ha store skadevirkninger, noe artikkelen «Microsoft’s Lost Decade» i magasinet Vanity Fair oss et innblikk i. Eva Grinde oppsummerer artikkelen med at den tegner et bilde av Microsoft som en «smidig gründerbedrift som utover 2000-tallet gradvis transformeres til sendrektig byråkrati, der forfremmelser, internpolitikk og sjefssmisking blir viktigere enn å skape nye produkter.» [24]   Kurt Eichenwald beskriver hvordan Microsoft har tapt i konkurransen innenfor it-næringa de siste 10 årene. Fra å være overlegent største aktør, er nå Apple vesentlig større. På alle områder, som utvikling av lesebrett, operativsystemer, sosiale medier har de kommet for sent med nyheter, på tross av at ansatte i Microsoft hadde ideer de ønsket å videreutvikle. Eichenwald tillegger Microsofts stivnede bedriftskultur en vesentlig del av skylda for problemene. Sentralt i kulturen er at alle ansatte skal få karakterer, og karakterene skal også normalfordeles:

Alle nåværende og tidligere Microsoft-ansatte jeg intervjuet – hver eneste – trakk fram systemet for evaluering som den mest destruktive prosessen på innsiden av Microsoft, noe som skjøv ut utallige ansatte.

«I sentrum for de kulturelle problemene var et styringssystem kalt «stack ranking.» Alle nåværende og tidligere Microsoft-ansatte jeg intervjuet – hver eneste – trakk fram systemet for evaluering som den mest destruktive prosessen på innsiden av Microsoft, noe som skjøv ut utallige ansatte. Systemet – også kalt «prestasjonsmodellen», «Bellkurven», eller bare «medarbeidergjennomgang» – har, med visse variasjoner gjennom årene, jobbet som dette: hver enhet ble tvunget til å erklære en viss prosent av ansatte som topp presterende, så bra presterende, så gjennomsnittlig, så under gjennomsnittet, så dårlig. … Hvis du var i en gruppe på 10 personer, så fikk du første dag vite at uansett hvor gode alle var, så ville to personer få en god evaluering, sju kom til å få middelmådige vurderinger, og en skulle få et forferdelig resultat, sier en tidligere programvareutvikler. … Dette fører til ansatte med fokus på å konkurrere med hverandre i stedet for å konkurrere med andre selskaper.» (vår oversettelse)

En av hensiktene med karaktergivning og normalfordeling er for øvrig at det skal motivere de ansatte. I De Facto[25] har vi i flere år arbeidet for en fagforening i en større amerikanskeid bedrift som bruker samme ratingsystem som Microsoft. På spørsmålet «i hvilken grad erfarer du at dagens ratingsystem er motiverende?” svarer 48 prosent i svært liten grad, 32 prosent i liten grad. For 80 prosent fungerer altså ratingsystemet demotiverende. Det viser seg også at bruk over tid øker misnøyen. På samme spørsmål to år tidligere var tilsvarende andel 68 prosent. Da var det til sammenlikning  kun to prosent som fant at ratingsystemet i stor grad var motiverende, en andel som to år senere hadde sunket til under en prosent.

Utviklingen av personlige mål, med etterfølgende evaluering og sammenlikning av hva de ansatte presterer, utvikler en kultur der det er viktigere å klare seg i den interne konkurransen enn å jobbe til det beste for selskapet.

Utviklingen av personlige mål, med etterfølgende evaluering og sammenlikning av hva de ansatte presterer, utvikler en kultur der det er viktigere å klare seg i den interne konkurransen enn å jobbe til det beste for selskapet. Og skal en dele erfaringer, er det viktig å gjøre det i en slik form at andre ikke blir for gode:

«Resultater fra prosessen var aldri forutsigbar. Ansatte i enkelte divisjoner fikk det som var kjent som MBO’s-ledelse – forretningsmessige mål – som i hovedsak var forventningene til hva de ville oppnå i et bestemt år. Men selv om alle mål ble nådd, var det ingen garanti for å få en høy rangering, siden noen andre ansatte kunne overprestere i forhold til sine mål. Resultatet var at Microsoft-ansatte ikke bare prøvde å gjøre en god jobb, men også jobbet hardt for å sørge for at deres kolleger ikke gjorde det.» (vår oversettelse)

Erfaringene fra Microsoft tilsier at det ikke er tilstrekkelig å utvide antall målparametre med mål som at du skal være god til å samarbeide og/eller dele kunnskap med andre:

En av de mest verdifulle tingene jeg lærte var å gi inntrykk av å være høflige, mens jeg samtidig holdt tilbake akkurat nok informasjon fra kolleger for å sikre at de ikke kom foran meg på rankingen.

«Som en Microsoft- ingeniør sa «Dette skaper holdninger der folk gjør alt de kan for å holde seg vekk fra bunn av bøtta. Folk som er ansvarlige for prosesser vil åpenlyst sabotere andres innsats. En av de mest verdifulle tingene jeg lærte var å gi inntrykk av å være høflige, mens jeg samtidig holdt tilbake akkurat nok informasjon fra kolleger for å sikre at de ikke kom foran meg på rankingen.» (vår oversettelse)

Microsofts styringssystem har, slik det er beskrevet i Vanity Fair, alle kjennetegn på styring etter samme modell som vi innledet denne artikkelen med. Store norske bedrifter som Statoil og Posten innfører nå akkurat de samme styringssystemene. Hva blir konsekvensene?

Helt sentralt er det å utvikle ledelse som gjør at de ansatte blir involvert, både i hvilke mål en skal jobbe etter og hvordan arbeidet skal utføres.

Snu før det er for sent
Det vi trenger er ikke en diskusjon om hvordan en skal utvikle bedre styring, men hvordan en skal lede virksomhet både i privat og offentlig sektor slik at en faktisk drar nytte av all den kompetanse ansatte er i besittelse av. Helt sentralt er det å utvikle ledelse som gjør at de ansatte blir involvert, både i hvilke mål en skal jobbe etter og hvordan arbeidet skal utføres. De aller fleste arbeidstakere, enten det er i offentlig eller privat sektor, har et sterkt ønske om å bidra til at jobben gjøres best mulig. Dette betyr ikke at en ikke skal ha ledelse, men det betyr at en må bort fra en styringsfilosofi som bygger på at god styring er blind gjennomføring av sentralt fastsatte mål. 22. juli-kommisjonens rapport er bare en forsmak på det vi kan vente oss hvis vi ikke også tar en diskusjon om ledelsesprinsipper generelt. Og hvis mellomledere, som i politiet, ikke tør å kritisere etaten, skal vi være glad for at politiet fortsatt har en fagforening som tør. Verre er det sannsynligvis i private bedrifter som Microsoft.

I staten bør i alle fall følgende momenter være sentralt i en videre diskusjon om styring:

– Antall mål må reduseres kraftig
– De ansattes kompetanse må utnyttes når mål skal defineres. Det må utvikles en prosess der fagforeninger og mellomledelse involveres før departementet utformer sine bestillingsbrev
– Det må gis rom for faglige vurderinger på alle nivåer
– Ansatte må involveres både i målutforming og gjennomføring
– Mål skal ikke brekkes ned på individnivå
– Mellomledere må få lov til å ha lojalitet til den enheten de leder, og få lov til å si offentlig hva de mener er faglig forsvarlig
– Takhøyden for diskusjon og uenighet må heves, både internt og eksternt
– En utvikling i retning av karaktergivning samt normalfordeling av de ansatte må stanses

All verdens måltall og rapporteringsrutiner vil aldri gi nødvendig og tilstrekkelig underlag for god ledelse.

Både i privat og offentlig sektor er det nødvendig å styrke fagforeningenes stilling. Erfaring tilsier at ubehagelig kritikk ikke slipper gjennom i linjen. Eller som en tidligere direktør formulerte om en annen kjent næringslivsleder, som da var hans underordnede; «hans viktigste kvalitet er evnen til å bortforklare manglende resultater». Vår erfaring er at det er utrolig vanskelig å nå fram med kritikk oppover i hierarkiet hvis kritikken på noen som helst måte kan stå i veien for nærmeste leders egne karriereønsker. Da er det viktig å ha tillitsvalgte som tør si fra om hvordan tilstanden egentlig er.  All verdens måltall og rapporteringsrutiner vil aldri gi nødvendig og tilstrekkelig underlag for god ledelse. Og skadevirkningene for kvaliteten på arbeidet er potensielt enorme.


Noter

[1] Mer om hvordan dette kan fungere autoritært, se Samtiden nr.2/2012 side 112: Stein Stugu: En hang til det autoritære

[2] HR Norge er ifølge egen nettside et «landets største HR- og ledelsesfaglige nettverk som består av 2 800 medlemmer fra privat og offentlig virksomhet». De lager hvert år en medlemsundersøkelse som tar opp aktuelle HR-tema. (HR – Human Resources/Human Resources Management)

[3] HR Norges medlemsundersøkelse 2009

[4] NOU 2012:14 «Rapport fra 22.juli-kommisjonen», kpt.14.2, side 311

[5] Alle tall fra Klassekampen 23/8 – 12

[6] Klassekampen 22/8 – 2012

[7] NOU 2012:14 : Rapport fra 22.juli-kommisjonen, kpt.14.2, side 313

[8] Klassekampen 24/8 – 2012

[9] Dagens Næringsliv 21/11 – 2011

[10] Skorstad, Egil.J: Omstillinger i arbeidslivet. Importerte moter og nasjonale tradisjoner. Gyldendal Akademiske 2011. side 76.

[11] Dagens Næringsliv 7/2 – 2011

[12] Dagbladet 16/8 – 2012

[13] Dagens Næringsliv 19/5 – 2012: Modern times

[14] Aften 30/5 – 2012

[15] Aften 30/5 – 2012

[16] Dagens Næringsliv 18/8 -2012

[17] Aftenposten 11/11 – 2011

[18] Dagsrevyen 30/8 – 2012

[19] Arne Jensen: Ytringsfrihet og lojalitet, Foredrag for Utdanningsforbundet Hedmark 7/4 – 2011

[20] Bitten Nordrik og Stein Stugu: Norsk Ledelsesbarometer 2012 www.lederne.no

[21] Bitten Nordrik og Stein Stugu: Norsk Ledelsesbarometer 2012 www.lederne.no, side 61 – 94

[22] Dagens Næringsliv 30/1 – 2012

[23] Asker og Bærums Budstikke, 17/3 – 2012

[24] Dagens Næringsliv, 22/8 – 2012

[25] Bitten Nordrik: Psykososial arbeidsmiljøkartlegging – en trojansk hest? Gyldendal Arbeidsliv 2012. Side 82