Harmoni med HR?

Det som før het personalavdeling er endret til HR-avdelinger i mange offentlige virksomheter. Noen steder er dette bare et navnebytte, uten særlige endringer i personalbehandlingen. Men stadig oftere vil  HR-arbeidet innebære en reell og til dels dramatisk endring av arbeidet overfor medarbeiderne.

Hva slags kompetanse medarbeiderne skal ha, handler ikke lenger bare om deres formelle kompetanse.

Medbestemmelsen som forsvant
Det teoretiske fundamentet for HR-ledelse er preget av amerikansk ledelsestenkning. Prinsippet er at eierne og ledelsen legger premissene for virksomheten, og at forholdet mellom leder og medarbeider er individualisert. Medarbeiderne kan kun påvirke arbeidsorganisasjon og oppgaveløsning i direkte dialog med sin nærmeste leder. Hva slags kompetanse medarbeiderne skal ha handler ikke lenger bare om deres formelle kompetanse, men om hva slags verdier og holdninger de utviser. Lederens hovedoppgave er å skape oppslutning om (eiernes) mål. Disse målene er i svært liten grad gjenstand for medbestemmelse eller annen form for påvirkning fra medarbeiderne i virksomheten.

De tillitsvalgte blir en del av skinnprosesser hvor mulighetene for reell medbestemmelse er forsvinnende små.

Fagforeningene er ikke en del av HR-filosofien. Medbestemmelse er et ikke-begrep og det er ledelsen som skal styre alene. Ledelsen tar beslutninger på et nivå i organisasjonen hvor arbeidstakerne ikke er representert formelt, og informerer eller drøfter på et lavere nivå i etterkant. Arbeidstakerne opplever at viktige beslutninger ofte er fattet før de ansattes representanter blir involvert i prosessene. De tillitsvalgte blir en del av skinnprosesser hvor mulighetene for reell medbestemmelse er forsvinnende små.

Den norske modellen
Gjennom drøyt hundre år har det blitt kjempet fram måter å regulere forholdet mellom partene i norsk arbeidsliv og den norske staten. Måten disse relasjonene i arbeidslivet har blitt regulert på er det vi kaller «den norske modellen». Denne samfunnsmodellen bygger på trepartssamarbeid og baseres i stor grad på at de tre partene er samarbeidsvillige og har gjensidig respekt for hverandre. Trepartssamarbeidet har bidratt til at vi i Norge over lang tid har hatt en relativt stabil økonomisk situasjon, få konflikter og at partene tar et felles samfunnsansvar. Modellen bygger på en forståelse om at arbeidsgivere og arbeidstakere kan ha ulike interesser. Lov- og avtaleverket i Norge er ment å regulere disse interessemotsetningene – samarbeidet mellom arbeidsgiver og arbeidstaker er kjernen i den norske modellen og i norsk ledelse.

Det skapes et produksjonsfellesskap mellom bedrift og ansatte, og skillet mellom arbeid og kapital som har vært grunnleggende i utviklingen av den norske modellen «forsvinner».

I HR-filosofien legges det vekt på at arbeidstakerne og bedriftene kun har samme interesser. Dermed faller interessemotsetningene bort. Det skapes et produksjonsfellesskap mellom bedrift og ansatte, og skillet mellom arbeid og kapital som har vært grunnleggende i utviklingen av den norske modellen «forsvinner». På denne måten finnes det tilsynelatende ingen interessekamp og fagforeningene har mistet sin rolle. Er interessemotsetningene borte, er offentlig sektor klar for HR?

Regulering av interessemotsetninger
Maktbalansen mellom eiere/ledere i en virksomhet og de ansatte er i utgangspunktet skjev. Eiernes interesser vil i mange tilfeller ikke være sammenfallende med de ansattes, selv om begge parter skal jobbe for virksomhetens beste. Et eksempel kan være arbeidsmetoder som er effektive for bedriften, men som vil være skadelige for de ansatte. For å få til et godt samarbeid mellom de ansatte og eierne/lederne til beste for både de ansatte og eierne/lederne i virksomheten er det derfor viktig at de ansatte får medbestemmelse over sin arbeidssituasjon.

Det prinsipielle utgangspunktet for de ansattes medbestemmelsesrett finner vi i Grunnlovens § 110 «Nærmere Bestemmelser om Ansattes Medbestemmelsesret paa sin arbeidsplads, fastseættes ved Lov» (dette er ikke til hinder for at det fastsettes i tariffavtale). I Norge sikres medbestemmelsen gjennom hovedavtaler, for eksempel Hovedavtalen LO-NHO og Hovedavtalen i staten. Tillitsvalgte etter hovedavtalen har et særskilt vern i sin rolle som tillitsvalgt og forhandler på vegne av sine medlemmer. Systemet med tillitsvalgte gjør at ledelsen vet hvem den kan forholde seg til som representant for de ansatte samtidig som de ansatte slipper å sitte alene i forhandling med lederne og deres personalkonsulenter, advokater etc. Tillitsvalgte bidrar til en demokratisering av arbeidslivet. At arbeidstakerne også velger sine representanter i virksomhetene og at disse har et særskilt vern, utjevner maktbalansen på arbeidsplassene.

Det at vi i Norge har både en organisert arbeidstaker- og arbeidsgiverside er en av den norske modellens bærebjelker. Det at vi har fredsplikt – at det ikke er lov til å streike annet enn når en avtale opphører og skal reforhandles – skaper forutsigbarhet for virksomheten og dens samarbeidspartnere. At partene i virksomheten «må» jobbe sammen og at tillitsmannsapparatet sikrer forankring hos medarbeiderne, gir bedre beslutninger samtidig som det gir ledelsen i virksomheten en trygghet i gjennomføringen av avgjørelser – de ansatte er allerede med på laget, deres synspunkter skal ha blitt hørt og de skal være informert om hva som skjer.

Norsk ledelse vs HR-ledelse
De Facto skriver i rapporten Medbestemmelse i Skatteetaten at «Mens ledelse i den norske modellen altså i stor grad handler om å komme fram til kompromissbaserte mål og håndtere uenighet og konflikt i tråd med lover og avtaler, har HR-ledelse eiermakt og en påstått harmoni som utgangspunkt. Det hevdes gjerne at det er enighet og ikke interessekonflikter som er utgangspunktet for samarbeid mellom arbeidstakere og arbeidsgivere.»

HR er i utgangspunktet en ledelsesfilosofi hvor fagforeningene ikke har noen plass.

I Norsk Ledelsesbarometer 2010 HR-ledelse vs. norsk ledelse utgitt av fagforeningen Lederne og De Facto beskrives det hvordan HR-ledelse «.. står ofte i motsetning til mye av det som kjennetegner norsk ledelse, eller ledelse i ”den norske modellen”. Her tillegges partsforholdet stor vekt, ansatte skal også ha muligheten til å påvirke rammevilkår strategi og overordnede mål.»  De fortsetter med å forklare at inspirasjonen fra HR-tenkningen «..kan også være med på å forklare hvorfor tillitsvalgte får en lite framtredende plass i mange prosesser, også i bedrifter som på de fleste områder praktiserer en ledelsesmodell som både er inkluderende og respekterer fagforeninger og tillitsvalgtes rolle.» HR er i utgangspunktet en ledelsesfilosofi hvor fagforeningene ikke har noen plass.

HR baseres på en tanke om at personalledelse må integreres i bedriftens strategier. Dette kan være positivt siden personalpolitikk selvsagt skal være en del av helheten i virksomhetens oppgaver. En god personalpolitikk skal involvere medarbeiderne og utvikle deres kunnskap. Problemet er når selve systemet er fagforeningsfiendtlig. Det er viktig og riktig at arbeidet med kompetanseutvikling, rekruttering og langsiktig planlegging av alle de typer ressurser virksomheten besitter, prioriteres høyere enn tilfelle er i mange virksomheter i dag. Men det er en ensidig tanke om at dette skal skje mellom ledelsen og HR uten at de ansattes organisasjoner deltar, uten at hele gruppen medarbeidere er hørt. Lederen i HR-Norge har uttalt at sterke fagforeninger kan være i konflikt med arbeidstakernes posisjon, da fagforeningene tar ut medbestemmelsen på vegne av de ansatte og dermed hindrer de i å gjøre det selv. Videre understreker han at ansatte skal «involveres», fremfor å ta ut medbestemmelse. Dette bryter med partenes felles intensjoner i Hovedavtalen i staten hvor det er enighet om at medbestemmelsen best utøves gjennom organisasjonenes tillitsvalgte.

Det er ikke til virksomhetenes beste å styre etter mål som er ensidig utarbeidet av ledelsen eller eierne i en virksomhet, uten noen form for medbestemmelse for de ansatte.

For å få til et godt personalarbeid og god ledelse må ansvaret og initiativet til dette arbeidet forankres i toppledelsen i virksomheten. Så langt er kanskje ikke avstanden så stor til HR, men for å forankre dette arbeidet nedover i organisasjonen er det nødvendig med tett dialog og samarbeid mellom personalledelsen, linjeledere og fagforeningene i virksomheten. Det er ikke til virksomhetenes beste å styre etter mål som er ensidig utarbeidet av ledelsen eller eierne i en virksomhet, uten noen form for medbestemmelse for de ansatte, og som er bearbeidet i HR-avdelinger med lite kjennskap og kunnskap til lov og avtaleverket. Partene har sammen, på vegne av både eiere og medarbeiderne, utarbeidet et avtaleverk som gir begge parter både rettigheter og plikter. FAFO viser i rapporten Fafo-rapport 227 Medspillere eller motspillere? til undersøkelser som viser at «dersom de tillitsvalgte karakteriserer ledernes kunnskaper om Hovedavtalen som gode, er det en tendens til at de også er tilfredse med ansattes medbestemmelse.» I et «HR-regime» er forholdet mellom den ansatte og ledelsen individualisert og lederens oppgave er i hovedsak å skape oppslutning om bestemte mål. Disse målene bestemmes av toppledelsen i virksomheten og er i liten eller ingen grad et resultat av reell medbestemmelse fra de ansattes organisasjoner eller direkte medvirkning fra medarbeiderne. De tradisjonelle personalavdelingene har i sitt arbeid hatt et blikk for medarbeidernes behov og har vært klare over at disse behovene kan være i motstrid til ledelsens mål. Personalavdelingene oppfattes som å ligge mellom ledelsen og medarbeiderne, mens HR oppfattes som ledelsens redskap.

Du skal bli sett – du skal bli god
HR-strategien vektlegger relasjonen med ansatte på individnivå. Verdier og holdninger spiller en viktig rolle. I virksomheter som jobber etter en HR-filosofi, vektlegges det om de ansatte oppfører seg i henhold til virksomhetens norm, og i mindre grad hva den enkelte faktisk gjør av arbeidsoppgaver. Medarbeidere skal kjenne virksomhetens verdier og etiske retningslinjer, og det stilles tydelige forventninger til den enkeltes atferd, og ikke bare resultater. Gjennom å følge normer og regler om hva som er riktig «atferd» skal de ansatte få muligheten til lønnsutvikling, karriereveier og belønning.

Det er et problem når medarbeiderne ikke vurderes ut fra jobben de gjør, men adferden og holdningene de utviser.

Man ser eksempler på at medarbeiderne på individnivå må forplikte seg til individuelle utviklingsplaner og mål. Målene i disse avtalene er i stor grad knyttet til virksomhetens mål- og resultatkrav. Lønn, karriereveier og belønning knyttes i sin tur til disse målene. Riktig adferd premieres og måloppnåelsen måles. Det er et problem når medarbeiderne ikke vurderes ut fra jobben de gjør, men adferden og holdningene de utviser.

Samtidig individualiseres forpliktelsen til å nå disse målene. Det skaper en ja-kultur hvor det å stille de riktige og viktige spørsmålene blir risikabelt fordi det går ut over ens egen måloppnåelse og lønn. Det er lett å se for seg at om man kan la være å høre på de kritiske røstene i virksomheten så gjør man det. Samtidig er det også lett å se for seg at mange av de kritiske røstene fort blir stille dersom deres lønnsvurdering avhenger av hvordan holdning ledelsen oppfatter at de har til bedriften. Passer du ikke inn risikerer du å bli utfaset. Dette skaper verken bedre ledere eller medarbeidere.

Ved innføringen av HR-avdelinger med HR-filosofi går man fra personalpolitikk til ledelsesmetode – der det kun er ledernes eller eiernes mål som teller.

Fra personalpolitikk til ledelsesmetode
Ved innføringen av HR-avdelinger med HR-filosofi går man fra personalpolitikk til ledelsesmetode – der det kun er ledernes eller eiernes mål som teller. Resultatene fra undersøkelser gjort av De Facto viser at det oppleves at avtaler ensidig endres av HR-avdelingen, muntlige avtaler er ikke lenger gyldige, goder fjernes, tilsettinger foretas uten at fagforeningene er orientert, sedvane med permisjoner ved ny jobb er endret eller fjernet etter ordre fra direktør og det er et stadig større fokus på verdier og holdninger. Denne individualiseringen fører til stadig flere konflikter mellom individuelle avtaler mellom leder og ansatt kontra de kollektive avtalene mellom partene hvor det skal være forhandlinger og drøftinger.

I Skatteetaten har de en HR-inspirert ledelsesfilosofi og det er utarbeidet en HR-strategi for virksomheten. Den illustrerer hvordan HR-tankegangen vektlegger relasjonen med ansatte, samtidig som organisasjonene ikke nevnes som relevante aktører. Tillitsvalgte melder at HR griper direkte inn i forhold som ligger under avtaleområdet mellom partene og HR defineres utelukkende som ledelsens redskap. De Facto skriver i sin rapport at «Skatteetaten er åpenbart blitt en mer sentralisert, mer toppstyrt og mer ledelsesstyrt organisasjon i løpet av de siste ti årene. Medbestemmelse er mer og mer blitt omdefinert til medvirkning. De ansatte og deres organisasjoner skal medvirke til å sette ledelsens beslutninger ut i livet, men ikke ha medinnflytelse på selve beslutningene.»

Samarbeidskulturen i den norske modellen har store fordeler – blant annet med tanke på kunnskapsdeling.

HR – ut av det blå?
Ledelse vil alltid være kontekstavhengig og mye avhenger av hvem som leder og hvem som ledes. Samarbeidskulturen i den norske modellen har store fordeler – blant annet med tanke på kunnskapsdeling. Peter Senge ved Massachusetts Institute of Technology (MIT) har omtalt dette som et komparativt fortrinn i overgang til kunnskapssamfunnet. Og i Norsk ledelsesbarometer for 2010 kan man lese at oppslutningen om den norske modellen er høy. Det er da et paradoks at man kan lese i samme ledelsesbarometer at andelen tillitsvalgte som opplever at virksomhetsledelsen ønsker deres innspill er lav.

HR har ikke kommet ut av ingenting. Som Stein Stugu og Bitten Nordrik skriver i Manifest Tidsskrift 12. september er HR-Norge og deres samarbeidspartnere i Ernst&Young, EnnovaBCG og RBL-group viktige pådrivere for etableringen av en mer amerikansk-inspirert ledelsesform i Norge.  Samtidig får HR-filosofien stadig større plass i lederutdanningene.

Det er påfallende at i mesteparten av artiklene om HR, omtales ikke fagforeninger eller medbestemmelse med et ord. Det snakkes om forretningsforståelse og om viktigheten av at HR-medarbeiderne snakker ledelsens språk. Det skrives om samarbeid mellom HR og ledelsen, men ikke om lov- og avtalefestede samarbeidsorganer eller fora for dialog med de ansattes organisasjoner. Hva skjedde med vår samarbeidsbaserte modell som et konkurransefortrinn?

Den norske modellens konkurransefortrinn
Den norske modellen er et av våre viktigste konkurransefortrinn. Modellen er bra for både eiere og medarbeidere fordi den passer det norske samfunnet. Et viktig trekk er at den sikrer medarbeiderdrevet innovasjon. Dette er viktig både i offentlig og i privat sektor. Offentlig sektor må hele tiden være åpen for videreutvikling og forbedringer. Skal vi få til dette må de ansatte må være aktive deltakere og ha reell medbestemmelse. En av fagforeningenes styrker er at gjennom dem kan de ansatte sammen forme og fremme sine synspunkter. Dermed kommer også eventuelle interessemotsetninger tydeligere fram. Det ligger en grunnleggende mistillit i ikke å ønske å involvere de ansatte i viktige prosesser i virksomhetene. Hva slags bedriftskultur skapes om alt styres ovenfra og ned? Og hva vil da skje med vår samarbeidsbaserte bedriftskultur er et av våre konkurransefortrinn. Hvorfor endre noe som virker til noe som ikke engang passer?

  • digi_owl

    «Hurra» for Amerikaniseringen…