Slik ble T-banen i Oslo et av verdens mest effektive metrosystemer

T-banen i Oslo er i dag en av verdens mest effektive metrosystem (Foto: CC. Sporveien)

T-banen i Oslo ble i 2018 kåret til verdens tredje mest effektive metrosystem. Sporveiens trikk og T-bane driver 850 millioner kroner mer effektivt enn for seks år siden. De reisende er mer tilfredse.

– Vi er veldig stolte av det vi har fått til, sier mekaniker Rune Aasen i Oslo Sporveier.

Vi møter lederen for Oslo Sporveiers Arbeiderforening sent på kvelden i Sporveiens lokaler på Etterstad, hvor han skal vise oss noen av hemmelighetene bak tidenes kollektiv trafikksuksess. Det var ikke gitt at det skulle gå slik. Sporveien i Norges hovedstad var egentlig på vei i en helt annen retning.

Tillitsvalgt og mekaniker Rune Aasen i Oslo Sporveier
Tillitsvalgt og mekaniker Rune Aasen i Oslo Sporveier (Foto: Eivind V. Rutle)

Stykket opp

Det var Fremskrittspartiet som ledet den store omorganiseringen i 2006. Sterkt grepet av teorier om konkurranse, bestemte Oslo Frps byråd Peter N. Myhre at Oslo Sporveier skulle deles opp i nær 20 ulike selskaper. «Bestillerselskapet» skulle få navnet Ruter og kjøpe kollektivtrafikk på vegne av det offentlige. De skinnegående vognene skulle eies av Oslo Vognselskap. Selve kjøringen og vedlikeholdet havnet i Kollektivtransportproduksjon AS, som skulle leie vogner fra Oslo Vogn selskap og selge kollektivtransport til Ruter.

Sterkt grepet av teorier om konkurranse, bestemte Oslo Frps byråd Peter N. Myhre at Oslo Sporveier skulle deles opp i nær 20 ulike selskaper.

– Kundene vil i større grad komme i fokus, var Frp- byrådens begrunnelse for å sette de offentlig ansatte til å leke butikk på denne måten. – Det blir mer lønnsomt for Oslo sporveier å få fornøyde kunder og få flere kunder.

Argumentasjonen var at det ville fremme effektivisering, kvalitet og kundetilfredshet å dele opp det omfattende transportsystemet i en rekke selskaper som måtte fakturere hverandre. Når direktøren for hver eneste enhet måtte tenke på sin egen økonomiske bunnlinje, ville det redusere svinn og styrke oppfinnsomheten som skaper gode og effektive løsninger. Enda mer effektivt kunne det bli hvis man, etter hvert, også lot kommersielle selskaper konkurrere med Oslo kommune i kollektivtrafikken. Slik så det i alle fall ut i Frps partiprogram, og på samferdselsbyrådens skrivebord oppe i rådhustårnet, da Peter N. Myhre lanserte den store omorganiseringen i 2006. Nå skulle teorien få prøve seg ute i virkeligheten.

Jøran Kallmyr
Jøran Kallmyr (Foto: Justis- og beredskapsdepartementet)

Leide av seg selv

Du kan ha kjørt T-bane tusen ganger uten å vite at det finnes noe som kalles en sporpakkemaskin. Den gule doningen veier 50 tonn. Om natta, mens T-banene står, bruker den sitt tunge, kompliserte maskineri til å løfte skinnene og pakker sammen pukken som skinnegangen hviler på, slik at skinnene kan ligge stødig. Du ser den aldri, men den sørger for at du kan reise trygt. Under den store omorganiseringen havnet sporpakkemaskina i det nyopprettede selskapet Infrapartner AS. Infrapartner var et av underselskapene til Kollektivtransportproduksjon AS og gjorde jobben med vedlikehold av skinnegangen.

Før den store omorganiseringen, ble maskina tatt i bruk hver gang banemontørene oppdaget en sporfeil som burde utredes, og ferdig med det. Nå, derimot, måtte feilen først rapporteres opp til eierselskapet. Så ble noen andre satt til å vurdere utbedringsbehovet, før vedlikeholdsoppdraget, eventuelt, ble bestilt fra Infrapartner AS. Før var det bare å bruke maskina. Nå hadde den fått en pris. 40 000 kroner kostet det, hver gang T-baneselskapet bestilte en natts bruk av maskina. Teorien bak å dele opp kommunens transportselskap i ulike selskaper, som kan fakturere hverandre, kan ha vært at det fremmer effektivitet når man synliggjør kostnader ved bruken av dyrt maskineri, i kroner og øre, som om utstyret ble leid i et kommersielt marked. For sporpakkemaskina var dette ingen lykkelig løsning. I perioder der T-banen hadde stramt budsjett, ble den sjelden bestilt. Da bare sto den der, unyttig og alene, i stedet for å være ute langs skinnegangen og gjøre det som bare den kan. Samtidig var arbeidslagene på jobb. Med fulle nattillegg satt de og ventet på arbeidsoppgaver, mens millionmaskineriet sto urørlig i garasjen. Resultatene viste seg litt etter litt. En stadig mer ustø skinnegang, økt slitasje på infrastrukturen. Mer risting ga økt slitasje på vognene. Passasjerene fikk lavere hastighet, naboene mer støy. I tillegg forstyrret de ustabile skinnene følerne i signalanlegg og sporskifter, så passasjerene ble stående på perrongen med beskjed om signalfeil.

Før den store omorganiseringen, ble maskina tatt i bruk hver gang banemontørene oppdaget en sporfeil som burde utredes, og ferdig med det.

– Du skal ha gått lenge på BI for å mene at det var en effektiv måte å drive på, mener Rune Aasen. Foreningslederen jobbet som mekaniker ved t-baneverkstedet på Ryen før han ble tillitsvalgt på fulltid.

– Hele omorganiseringa var resultatet av at noen satt og tegnet et nytt organisasjonskart bak et skrivebord. Noe særlig erfaring med praktisk arbeid kan de ikke ha hatt. 55 millioner i dobbeltbyråkrati Ikke alt gikk på skinner i Høyre- og Frp-byrådets store effektiviseringsprosjekt. Den uoversiktlige oppsplittingen i mange selskaper kunne svekke sikkerheten i trafikken, advarte Statens jernbanetilsyn i 2010.

Hele omorganiseringa var resultatet av at noen satt og tegnet et nytt organisasjonskart bak et skrivebord. Noe særlig erfaring med praktisk arbeid kan de ikke ha hatt.

Omorganiseringen kostet 55 millioner kroner i året

Så kom en rapport som viste at den store omorganiseringen kostet 55 millioner kroner ekstra i året, bare i dobbeltbyråkrati. Selskapene måtte holde seg med kostbare fagfolk bare for å passe på at de andre selskapene oppfylte kontraktene sine. Mens byråkratiet vokste og kommunens ansatte ble satt til å leke butikk med kontrakter og internfakturering, kom den faktiske driften av innbyggernes kollektivtransport litt ut av fokus.

– Politikerne brydde seg ikke om maskinparken, sier Rune Aasen. – De ansatte fikk ikke det de trengte for å gjøre en god jobb. Det gjorde folk demotivert. Vedlikeholdet av infrastrukturen hadde et etterslep på 6,7 milliarder kroner.

 

«Konkurranseutsetting gir innsparing» trodde byrådet og Kallmyr  

Mens skinnegangen var skrantende og mange ansatte demotiverte, var Frps politikere såre fornøyde. 29 år gamle Jøran André Kallmyr fra Fræna i Møre og Romsdal hadde aldri jobbet med kollektivtransport da han ble Frps byråd for samferdsel i 2007. Likevel var jusstudenten skråsikker på hvordan Frp kunne oppnå revolusjonerende forbedringer i transportsystemet i Oslo, da han kunngjorde «norgeshistoriens største privatisering» via Dagsrevyen i 2011.

Jøran André Kallmyr fra Fræna i Møre og Romsdal hadde aldri jobbet med kollektivtransport  … Likevel var jusstudenten skråsikker på hvordan Frp kunne oppnå revolusjonerende forbedringer i transportsystemet i Oslo

Høyre- og Frp-byrådet ønsket å konkurranseutsette drift og vedlikehold av både trikk og t-bane, kunngjorde Kallmyr fornøyd. Den dramatiske endringen hadde solid forankring i Frps partiprogram. Det slår fast at «konkurranse stimulerer til verdiskaping, bedre tjenester og effektivisering». Ifølge Frps teori, kan man ikke oppnå gode og effektive løsninger når én og samme organisasjon, som gamle Oslo Sporveier, både «bestiller» og «utfører» en offentlig tjeneste. De to rollene må skilles. Da kan bestilleren true utførerselskapet med at det kan byttes ut, hvis det ikke gjør jobben godt og billig nok. «Det handler ganske enkelt om at man skal utfordres mot de beste til enhver tid», konstaterer Frps program. «Det er derfor helt nødvendig at konkurranse blir et gjennomgående element i alle de offentlige virksomhetene». Dette var Frps teori, og den skulle Jøran Kallmyr omsette til praksis.

Innvendinger fra fagfolk, direktører og tillitsvalgte prellet av. Han skulle åpne dette markedet for kommersiell konkurranse, og kommunen ville spare inntil en halv milliard kroner i året. Det viste nemlig en utredning fra Ruter. Kollektivtransporten i Norges hovedstad var satt på stø kurs mot storstilt privatisering. 13 millioner på å leie ut til seg selv. Så skjedde det noe. Etter lokalvalget høsten 2011 røk Frp ut av byrådet, mens Venstre og Krf kom inn. Ut gikk Jøran Kallmyr. Inn kom Venstres samferdselsbyråd, Ola Elvestuen. Ikke alle resultater av Frps og Høyres store omorganisering fra 2006 var like overbevisende for det nye bystyret. «Bruker 13 millioner i året på å leie ut til seg selv», skrev Aftenposten om Oslo Vognselskap, opprettet i 2006 for å «ivareta kapitalverdien av de nye T-banevognene». Nå viste det seg at selskapet hadde brukt nær 10 millioner kroner på konsulenter mellom 2007 og 2011.

(Foto: CC. Canva.com)

 

Ansatte rister på hodet av selskapet

«Jeg må egentlig innrømme at jeg ikke helt forstår hva det selskapet drev med», uttalte tillitsvalgt Rune Aasen om virksomheten som tappet fellesskapet for 13 millioner kroner i året for at kommunen skulle leie ut vogner til seg selv. I et internt notat omtalte ledelsen for T-banen de 13 millionene som «en fullstendig unødvendig kostnad for kollektivtrafikken». Aasen kritiserte også at det nye, «finansielle» vogneierselskapet hadde begynt å blande seg inn på fagområdene til de som faktisk gjør jobben med å få kollektivtrafikken til å gå.

– Vi har 12–15 ingeniører og flere hundre fagarbeidere som har 50 års erfaring med T-bane og trikk. Mens de bruker penger på konsulenter, sitter vi her med den samme kunnskapen og blir ignorert, sier Aasen.

Senere er det kommet fram at det helkommunale Oslo Vognselskap har brukt en million kroner på et kommersielt kommunikasjonsbyrå for å kommunisere til kommunen.

 

Oppsplittingen: Kallmyrs grunnløse innsparingside

Venstres byråd Ola Elvestuen var ikke veldig imponert. Han var heller ikke like overbevist som Jøran Kallmyr om den halve milliarden i effektiviseringsgevinst, som var forespeilet ved konkurranseutsetting. Den angivelige utredningen fra Ruter viste seg å være et bestillingsverk bestilt av Kallmyr og produsert i løpet av noen timer, fra en dag til den neste. Den såkalte utredningen som begrunnet «norgeshistoriens største privatisering», og som fikk plass på mindre enn én side, baserte sin ide på en «hypotese» om et anslått innsparingspotensiale på «et sted mellom 15 og 30 %».

Den angivelige utredningen fra Ruter viste seg å være et bestillingsverk bestilt av Kallmyr og produsert i løpet av noen timer, fra en dag til den neste.

Da ABC Nyheter ba om å få regnestykkene som ledet fram til anslaget på 15–30 prosent, hadde Ruter ingen slike regnestykker. I stedet viste selskapet til tre tidligere rapporter, som skulle være det faglige grunnlaget. Men heller ikke her fant journalisten noen beregning som ledet fram til en innsparing på «mellom 15 og 30 prosent».

(Foto: CC. Canva.com)

 

Snuoperasjon: Lære av de andre europeiske storbyene

Venstres byråd Elvestuen valgte en annen metode. I stedet for å tenke på et tall bak skrivebordet sitt, satte han seg inn i en utredning som tok for seg velfungerende T-bane-systemer i andre land. Utredningen så på hva disse organisasjonene har gjort, i praksis, for å lykkes. Denne utredningen, bestilt av styret i Sporveien, tydet på at en sammenslåing av alle de oppsplittede selskapene ville være mer effektivt enn konkurranseutsetting. Elvestuen la planene om å slippe løs kommersielle interessenter på is. En snuoperasjon var
underveis.

en sammenslåing av alle de oppsplittede selskapene ville være mer effektivt enn konkurranseutsetting

I verdenstoppen Det har skjedd mye mellom dette vendepunktet, i 2011 og 2012, og de mange suksessene som Sporveien i Oslo kan feire seks-sju år senere. En svært sentral forandring er at initiativet flyttet seg, fra regneark og teorier på byrådens kontor til de som faktisk må gjøre jobben.

 

Et eksempel på de ansattes verdifulle rolle førte til store innsparinger

En av de ansatte stusset over den høye prisen på en enkel ventil i T-banevognene. Siemens, som var «leverandør» skulle ha 2500 euro, rundt 20 000 kroner, for en slik ventil. De ansatte foreslo å kjøpe direkte fra produsenten. Da viste det seg at prisen kom ned i 2500 kroner. Bare på smartere innkjøp av verktøy og utstyr, spares det nå 20 millioner kroner i året. Takket være de ansattes kunnskap og initiativ er bestiller/utførermodellen innad i selskapet nå avviklet.

En svært sentral forandring er at initiativet flyttet seg, fra regneark og teorier på byrådens kontor til de som faktisk må gjøre jobben.

 

Samråd med ansatte gjør Sporveien enda mer effektiv

I stedet for å bruke pisk og trusler om konkurranseutsetting, tok ledelsen ansatte og tillitsvalgte med på råd i forbedringsprosjektet «Best 2015». Målet var å effektivisere driften med 370 millioner kroner i året, sammenlignet med 2010. Effekten ble 455 millioner.

En betydelig del av produktivitetsøkningen er oppnådd ved å sette opp flere avganger, slik at førerne kjører i større del av arbeidstida og man får flere avganger for samme lønnskostnad. Dette er oppnådd ved å involvere tillitsvalgte og ha de ansatte med på laget.

Resultatet er mange flere reiser, samtidig som kundetilfredsheten har økt. Forbedringene har fortsatt gjennom programmet «Best 2020». Resultatene er allerede en årlig effektiviseringsgevinst på 850 millioner kroner, sammenliknet med 2012. Kostnaden per kjørte kilometer er redusert med omlag 33 prosent.

 

2018: Nå er Oslo blant de beste i verden

I oktober 2018 ble suksessen omtalt i Aftenposten: «Ledelsen trodde det var umulig, men T-banen klarte det. Nå er Oslo blant de beste i verden.» For noen år siden lå Oslo midt på treet i den internasjonale kåringen av lavest kostnad per kjørte kilometer. Nå kommer Norges hovedstad på seierspallen, med tredje plass blant 36 undersøkte T-baneselskaper.

Tillitsvalgt Rune Aasen er ikke tvil om at suksessen henger sammen med skiftet fra å styre etter skrivebordsteorier om markedskonkurranse til å styre på grunnlag av fagfolkenes kunnskap om hvordan virksomheten fungerer i praksis. Toppledelsen anerkjenner verdien av de ansattes medvirkning ved å frikjøpe plasstillitsvalgte ute i virksomhetene 50 prosent.

– Ledelsen sier at å bruke fem millioner kroner på det er bedre anvendte penger enn konsulenter, gliser foreningslederen fra Fagforbundet. Nå applauderer han at Oslo Vognselskap skal fusjoneres med Sporveien, og vil jobbe for å reorganisere Ruter og på sikt få slutt på konkurranseutsetting av bussrutene.

– Oppsplitting og konkurransetvang står i direkte motsetning til overblikket, helhetstenkinga og samarbeidet som effektiv kollektivtrafikk er avhengig av, sier han. – Selvgjort er velgjort. Såpass bør vi ha lært. Sunt bondevett Sporpakkemaskina er tilbake i full drift. Og det trengs, så mye mer T-bane som kjøres i Oslo nå, sammenlignet med da Frps Jøran Kallmyr styrte kollektivtransporten. Det er slutt på byråkratiske bestillingsrutiner og intern fakturering. Arbeidslaget som observerer det praktiske behovet ute langs skinnegangen bestemmer selv når og hvor maskina skal tas i bruk.

Oppsplitting og konkurransetvang står i direkte motsetning til overblikket, helhetstenkinga og samarbeidet som effektiv kollektivtrafikk er avhengig av

 

Frihet under ansvar for ansatte

– Frihet under ansvar, sier André Breivik, plasstillitsvalgt for banemontørene på Etterstad.

– Det betyr at vi får lov til å gjøre det vi mener bør gjøres, uten at vi trenger å vente på en bestilling. Arbeidet planlegges mens de siste t-banene passerer hovedkvarteret på Etterstad. Så går montørene ut i Oslo- natta. Og får jobben gjort.

– Det er ikke mulig å kjøpe noe billigere enn å bruke egne ansatte med kompetanse, mener direktør for eiendom og infrastruktur i Sporveien AS, Per Magne Mathiesen. Han trenger ingen avansert teori for å forklare helhetstenkingen som har gjort kollektivtransporten i Norges hovedstad til en av de mest effektive i verden. – Dette er sunt bondevett satt i system.


Les mer i pamfletten Selvgjort er velgjort fra Manifest.

Manifest pamfletten
Selvgjort er velgjort (Manifest, 2019)

Bestill pamfletten