Kræsjkurs i den norske modellen

Den norske modellen framheves av ‘alle’ som et stort gode for det norske samfunnet. Men hva er den egentlig? Her tar daværende LO-leder Yngve Hågensen direktør i Næringslivets Hovedorganisasjon Karl Glad, i hånda under tariffoppgjøret i 1992. Sittende til høyre er NHOs president Ragnar Halvorsen. Foto: Stein Marienborg / Arbeiderbladet / Arbeiderbevegelsens arkiv og bibliotek

Den norske arbeidslivsmodellen har bred konsensus i offentligheten, men undervises knapt på landets ledelsesutdanninger. Her gir professor emerita ved BI, Eli Moen, et kræsjkurs i modellen.

En samfunnsmodell
Den norske modellen framheves av ‘alle’ som et stort gode for det norske samfunnet. Begrepet brukes ikke presist, men det forbindes gjerne med en eller annen form for samarbeid. Samarbeid i det norske arbeidslivet er utviklet gjennom 120 år.

Kjernen består i partssamarbeidet i forhandlinger om lønn og arbeidsforhold: Tarifforhandlingene på nasjonalt nivå, og lokale ‘klubber’ på bedriftsnivå. Grunnleggende sett er dette et forhandlingssystem, men over tid er det blitt supplert med et eget lovverk, Arbeidsmiljøloven. Ved store interessemotsetninger kan staten tre inn og bidra til å løse utfordringene og etablere et trepartssamarbeid.

Betydningsfullt i norsk sammenheng er at samordningen mellom stat og arbeidslivets hovedorganisasjoner utgjør ett av de viktigste reguleringsinstrumentene i den økonomiske politikken. Trepartssamarbeidet har også vært viktig i utviklingen av velferdsstaten. Slik sett er det grunn til å omtale den norske modellen ikke bare som en modell for arbeidslivet men som en modell for hele samfunnet.

Grunnleggende sett er dette et forhandlingssystem, men over tid er det blitt supplert med et eget lovverk, Arbeidsmiljøloven.

Modell for resten av verden
Samarbeidsmodellen har Norge til felles med de andre nordiske landene, en modell som er blitt beundret verden over. Grunnen er at de nordiske landene, fram til nå, har hatt sunn makroøkonomi, høy sysselsetting, høy BNP per capita, høy arbeidsdeltakelse, høy innovasjonsevne og lav fattigdomsrate.

Suksess til tross for at de nordiske landene har ført en politikk i motsetning til den allment akseptert lære som beskrevet i the Washington Consensus. I strid med denne konsensusen har Norden opprettholdt en relativ sterk stat, høye skatter, sjenerøse velferdstjenester, egalitære lønnsstrukturer og ikke minst en sterk fagbevegelse.

Det unike er at teamene gis ansvar for budsjettering, planlegging og utforming av prosjekter.

Globalt konkurransedyktig
En relativ sterk stat og fagbevegelse forklarer likevel ikke hvorfor en rekke nordiske/norske selskaper har utmerket seg i den globale konkurransen. Et fellestrekk går igjen i disse selskapene, uansett fra hvilket land, fra hvilken bransje de er: Måten arbeidet er organisert på.

Det karakteristiske er at arbeidsoppgavene skjer i team sammensatt på tvers av fag og funksjoner (forskere, ingeniører, operatører i produksjonen, markedsføring). Det unike er at teamene gis ansvar for budsjettering, planlegging og utforming av prosjekter.

Team-medarbeiderne løser oppgavene i felleskap ved å dele kunnskap med hverandre. Som en medarbeider uttrykte det «alle deltar under motto ‘alle for en, en for alle’. Vi spiller hverandre gode, trekker hverandre framover og klarer ting i fellesskap».

Man må ikke vente på svar fra en toppledelse/ledelse mange trinn opp i hierarkiet for å få ting gjort.

Kort beskrevet er dette en arbeidsform med høy grad av autonomi og læring. I litteraturen beskrives den som en lærende organisasjon, en form som ikke springer ut av lærebøker eller konsulenters råd. Den er typisk for bedrifter med forholdvis flate strukturer, hvilket vil si kort avstand mellom ledelse og ansatte.

Ved at beslutninger er delegert til operativt nivå, kan utfordringer samtidig løses hurtig og effektivt. Man må ikke vente på svar fra en toppledelse/ledelse mange trinn opp i hierarkiet for å få ting gjort. Det kan gjøres ‘der og da’. På sitt beste har det gitt utrolige resultater.

En arbeidsorganisering i pakt med et innovativt næringsliv
Denne organisasjonsmåten ‘traff’ den globaliserte økonomiens desentraliserte produksjonssystem i form av leverandørkjeder og ‘åpen’ innovasjon. Nettverksbaserte kunnskapskjeder har gjort at innovasjon skjer raskt og kontinuerlig.

«Det tar 15 minutter å løse et programmeringsproblem via nettet». For å være konkurransedyktig i dette racet, må man henge med. Ikke bare må man levere stadig bedre løsninger, i tillegg må valg tas under høy grad av usikkerhet og uforutsigbarhet.

Nordiske selskaper har taklet disse utfordringene gjennom å utvikle lærende organisasjoner. Det er ansattes kompetanse, som blir kontinuerlig oppgradert gjennom kunnskapsdeling og kursing, som er den kritiske ressursen.

Nordiske selskaper har taklet disse utfordringene gjennom å utvikle lærende organisasjoner.

Kompetansen videreutvikles ikke bare i teamene, men også i teamenes samarbeid med kunder, leverandører, konkurrenter og forskningsinstitusjoner. Dette samarbeidet er driveren i innovasjon.

Samtidig åpner innovasjonsarbeidet opp for å oppdage nye forretningsmuligheter. Det innebærer at tverrfaglige prosjektgrupper med en høy grad av autonomi kan utgjøre en bedrifts strategiske og eksterne kontaktflate.

Delt ansvar i team gjør at medarbeidere tør ta risiko med å eksperimentere med nye løsninger. ‘Ingen blir hengt’ om man ikke lykkes.

Nordiske organisasjoner og velferd
Prinsipielt kan denne måten å organisere på implementeres hvor som helst. Den er også typisk i globalt ledende high-tech selskaper. Interessant nok er den mest utbredt i de nordiske landene, noe som framkommer i European Working Conditions Surveys.

Modellen er ikke konstruert ut fra en masterplan, men er blitt til mens veien er gått, som da kvinner gikk inn i arbeidslivet og gjorde det nødvendig med en ny familiepolitikk.

Utbredelsen av lærende organisasjoner i Norden må ses i sammenheng med velferdssystemene, som på flere måter støtter opp under denne organisasjonsformen: Ulike tjenesteytelser gjennom hele livssyklusen som fri utdanning, etter- og videreutdanning, og støttetiltak til familier, samt at et godt utbygd sosialt sikkerhetsnett gjør det mulig å ta risiko. I dette perspektivet kan man si velferdsstaten deler risiko med ansatte, husholdninger og bedrifter.

Relativt egalitære sosiale strukturer samt partsamarbeid basert på forhandlinger danner likeså et viktig bakteppe for denne modellen. Modellen er ikke konstruert ut fra en masterplan, men er blitt til mens veien er gått, som da kvinner gikk inn i arbeidslivet og gjorde det nødvendig med en ny familiepolitikk. Modellen utgjør en finmasket og kompleks vev som lett kan gå opp i renninga.

Imidlertid er ikke kompleksiteten i modellen allment forstått. Læringsarenaer for deling av bedrifters og ansattes erfaringer kan være en måte å bre kunnskapen på, samtidig som utveksling av erfaringer kan brukes til å forbedre den.

Dette er fjerde artikkel i en serie som undersøker eksplosjonen i merkantile fag, og hva studentene lærer der. Serien er støttet av Fritt Ord.