Ut av deltidsfella

Nina Amble

De hardest skadede ofrene den 22. juli 2011 ble fløyet eller kjørt til traumeenheten på Ullevål universitetssykehus (UUS). Vi har i ettertid kunnet lese om hvordan denne traumeenheten er en gjennomtrenet, godt organisert tjeneste som trer i funksjon i multitraumatiske situasjoner. Når man leser om denne enheten er det slående hvordan organisering, trening og læring er satt i et system, i det som er kontinuerlig pågående arbeidsprosesser. Det finnes en infrastruktur for læring, med veier, veikryss og regler for hvordan kompetanse og utvikling deles. Denne traumeenheten bruker for eksempel i det daglige – i mindre dramatiske situasjoner – videofilming av arbeidet, myntet på refleksjon, debrief og læring etter at akuttfasen er over. I et trygt miljø eksponeres egne feil for andre, i den hensikt å lære å forbygge, til det beste for pasientene. Det er en planlagt og bygget struktur som brukes. Fortellingen om traumeenheten viser hvordan organisering er et grunnleggende utgangspunkt for kvalitet.

I den mindre prestisjetunge kommunale helse- og omsorgssektoren har disse prinsippene for kvalitetsheving aldri nådd fram.

Arbeid uten helhet
I den mindre prestisjetunge kommunale helse- og omsorgssektoren har disse prinsippene for kvalitetsheving gjennom organisering, læring og utvikling av de ansatte aldri nådd fram. En har en helt annen holdning til arbeid og organisering: Som noe som kan klippes og limes sammen i brikker og pusles inn i en økonomisk ramme. Med stillingsbrøker beregnet med to desimaler kan arbeidet ende opp med å bli  en stafettavløsning, pleier mot pleier. Pleiere som selv må hente informasjon om pasientene, såkalt «taus rapport», der de på eget ansvar henter informasjon elektronisk. De som jobber i de minste stillingene får ofte heller ikke deltatt på postmøtene, de tar «arbeidstoppene» uten å kjenne pasientene eller å vite hvem de jobber sammen med. Organiserte rom for debrief og annen kunnskapsutvikling blir ikke vektlagt på samme måte som ved for eksempel Ullevål sykehus’ traumeenhet. I stedet er det strukturer uten overlapp i form av felles møter, tidslinjer med mange brudd mellom vaktene og individualisert ansvar for å finne helt nødvendig informasjon.

Fravær av nærvær
Helsetjenestene har høyt sykefravær. Kvinner dominerer denne sektoren, der flertallet jobber deltid og en tredjedel av arbeidet utføres av ufaglærte. I 2010 gjorde Helse- og omsorgsdepartementet en gjennomgang av sykefraværet i helsesektoren. De fant at «det er særlig i omsorgssektoren sykefraværet er høyt og fraværet er høyest blant kvinner som arbeider mindre enn 30 t i uken» (NOU 2010:13).

De ansatte gruer seg for å hjelpe hverandre, og til å spørre om hjelp.

Teori og erfaring som finnes i spesialisthelsetjenesten om forholdet mellom organisering, læring og kvalitet, er ikke overført til omsorgstjenestene. Folk vet lite om andres pasienter, kunder og erfaringer. De ansatte gruer seg for å hjelpe hverandre, og til å spørre om hjelp. Det er flaut å eksponere egen manglende kompetanse. Og det kan virke dobbelt så tungt når den som skal hjelpe, ikke kjenner pasienten selv, eller har fått kunnskap om ham eller henne. Mange jobber heller for tungt alene, mens vikarene og ekstravaktene føler seg som dårlige hjelpere. De skulle gjerne ha visst mer og bedre hva de skulle gjøre.

Det finnes ingen grense for hvor liten stilling en kan «klippe bort» for å være fleksibel mot en arbeidstaker i stor stilling.

Når det viser seg at dårlig tilknytning til arbeidsplassen skaper sykefravær eller at deltid er mer slitsomt enn heltid, handler det om dårlig organisert arbeid. Det finnes ingen grense for hvor liten stilling en kan «klippe bort» for å være fleksibel mot en arbeidstaker i stor stilling – uten at man ser konsekvensene for den som må arbeide i den etterlatte lille stillingsbrøken. Det forklarer hvordan de med lavest ukearbeidstid, vikarene, de som hopper inn på korteste varsel kan ha det høyeste fraværet. De har ikke den kompetansen de ønsker og opplever sjelden kick av arbeidsglede ved å lære å mestre krevende situasjoner gjennom diskusjon av egen og andres erfaring.

Deltidskulturen
Slik klippes og limes kvinners arbeid på en helt annen måte enn menns. Virkeligheten for kvinner i norsk arbeidsliv er denne:

I) Arbeidskulturen i yrker dominert av kvinner i Norge er fremdeles gjennomsyret av husmorrollen og 50-tallsideologi.

II) Deltidsfella oppstod i kjølvannet av arbeidstidsreduksjonen i 1987.

Disse to fenomenene har fått lov til å ulme og gro sammen. Mens noen kvinner får tilrettelagt fleksibel arbeidstid, må andre kvinner plukke opp restene og det skapes et korps av «villige vikarer» på jakt etter flere vakter og større stillingsstørrelse. Et system hvor ressurser forbrukes i arbeidet med å lappe sammen den daglige driften, mens tid og rom til læring og utvikling blir salderingspost.

Som ung og ny trekkes en inn i en arbeidskultur hvor tanken på heltid ganske raskt forvandles til ønsket om redusert tid.

Dessverre har mange kvinnearbeidsplasser også en arbeidskultur preget av fokus på minst mulig arbeid og mest mulig fri, helst i forbindelse med kveld, helg og høytid. Det klages over 7,5 timers vakter som for tunge. Det snakkes mye, men kanskje ikke om de rette tingene og det settes en stemning som suger energi og arbeidsglede. Som ung og ny trekkes en inn i en arbeidskultur hvor tanken på heltid ganske raskt forvandles til ønsket om redusert tid. Samtidig får faglærte som i utgangspunktet ville ha heltid, deltid. Organiseringen og kulturen rundt arbeidet er ofte preget av hjemmet som prioritet nummer en og jobb som nummer to. Gjennomgangsmelodien er at det ikke er mulig å jobbe 35,5 time i uken for en vanlig kvinne med en vanlig familie.

Det er påfallende, i møter på de forskjellige arbeidsplassene, hvordan kvinner med innvandrerbakgrunn i langt større grad fryder seg over norsk arbeidsuke, mulighet for familie og arbeid, men strever med å få stor nok stilling. Som en av dem sa til meg: «Jeg har ingen familie her, eller tilgang på familiehytte på fjellet og ved sjøen. Jeg og mannen min må bygge alt selv. Jeg trenger 100 % jobb». Erfaringsmessig vet vi det kan ta mange år å komme dit. I mellomtiden shoppes det vakter, en stepper inn og tar det som byr seg, jobber mertid og overtid og har en arbeidssituasjon i evig beredskap. Dette blir dyrt for arbeidsgiver og skadelig for arbeidstakerne med usikre stillinger.

Ondets rot – de små stillingene
I 1987 fikk vi en arbeidstidsreduksjon på 2,5 timer i uken. Fram til 1987 arbeidet kvinner i full stilling i helsesektoren 23 helger i året, når en trekker fra ferien. Dette omtales som annenhver helg. Etter 1987 jobbes det 15 helger, det vil si jevnt over hver tredje helg. Differansen i antall helger ble omgjort til små helgestillinger typisk tilbudt husmødrene, som gjerne ville ha litt arbeid.

Turnustrollet er konsekvensen av en misforstått snillhet av fleksibilitet og tilpassing overfor de fast ansatte.

De små helgestillingene har etter den tid utviklet seg til et klipp- og limsystem til det som i dag er et lappeteppe av sammenslåtte og oppdelte stillingsstørrelser, privatiserte og personliggjorte turnuser. Det er dette som er turnustrollet. Dette trollet er konsekvensen av en misforstått snillhet av fleksibilitet og tilpassing overfor de fast ansatte, med et lett islett av gleden over kynisk kontroll av et villig korps av vikarer. Det er dette som er dobbeltspillet: Arbeidsgivers tilsynelatende fleksibilitet og tilrettelegging for familien, hvor de lurer både seg selv og de deltidsarbeidende ved å skape betingelser som gir unødvendig slitsomt arbeid.

Løsningen – en godt organisert heltidsstilling – framstilles som familiefiendtlig.

Deltidsfella
Ufrivillig deltid er i virkeligheten en mismatch mellom arbeid som krever turnus og arbeidstakere som ønsker mer avtalefestet arbeid, ofte under forutsetning av at det verken skal innbære mer kveld eller helgearbeid, lengre vakter eller arbeid på flere steder. Kanskje er tiden moden for å stryke hele begrepet ufrivillig deltid. Arbeidet finnes – men det er skjevt fordelt og kvinnene det gjelder tar ikke i mot hva som helst. Deltidsdebatten bør i stedet dreie seg om – nettopp – deltid, som treffer søsterparten av norske kvinner i arbeid. 70 % av kvinnene i kommunesektoren jobber deltid og de jobber i gjennomsnitt 57 % stilling . En slik stilling gir ingen lønn å leve av, og det gir dårlig tilknytning til arbeidsplassen. Et spennende arbeid med mennesker, med alle de gode forutsetningene for å gi mening og utvikling, er hakket i stykker til slitsomt arbeid. Ønsket om å redusere litt fordi en er sliten, gjør en enda mer sliten. Løsningen – en godt organisert heltidsstilling – framstilles som familiefiendtlig.

I dag finnes det arbeidstidsordninger på noen arbeidsplasser hvor de ansatte jobber 20 helger i året, innenfor dagens arbeidstidsbestemmelser.

Det blir sagt at systemet med arbeidstidsordningene var i balanse fram til 1987. Turnusene den gang gikk opp basert på store, hele stillinger. I dag finnes det arbeidstidsordninger på noen arbeidsplasser hvor de ansatte jobber 20 helger i året, innenfor dagens arbeidstidsbestemmelser. Turnus med 20 arbeidshelger kan organiseres slik at det gir alt personale hele stillinger, inklusive en timebank som gjør at det faste personalet også vikarierer for hverandre ved ferieavvikling og sykdom. Det gir kvalitet i tjenesten og livskvalitet for de ansatte.

Løsninger
Ved enten å jobbe lengre vakter, oftere helg eller en kombinasjon av begge er det mulig å kvitte seg med de små stillingene. I praksis er det snakk om ca. 60-70 timer arbeid som forskyves innenfor den totale årsarbeidsmengden fra hverdager til helg. Dette kan gjøres i lange vakter eller oftere helg. Her finnes det flere muligheter, men det er en grunnleggende matematikk som må gå opp for at resten skal bli null. Blir den ikke null, oppstår en ny liten stilling. Da går vinningen opp i spinningen. Paradokset ser ut til å være at mens 7,5 timers vakter ser ut til å være grensen for hvor lang en vakt kan være i den vanlige turnusen, viser det seg at vakter opp til 14 timer oppleves som attraktivt og blir populære fordi færre dager berøres av arbeid. De ansatte erfarer i tillegg at lange vakter har gode sider som ro og oversikt. Mer sammenhengende arbeid kan gi mindre belasting, samtidig som det gir det mulighet for mer sammenhengende fri i uka.

Skilte burde leve litt mer som gifte, og gifte litt mer som skilte.

De fleste har den arbeidsmengden de ønsker. Har man en liten stillingsstørrelse på papiret, går det stort sett greit å fylle på med ekstravakter. Problemet er uforutsigbarheten: når det skal jobbes, om en får nok jobb og opplevelsen av å alltid leve i beredskap. I tillegg blir kvaliteten i arbeidet redusert når du ikke er en integrert del av arbeidsfellesskapet. Det er den reduserte tidsvelferden som er problemet – ikke arbeidsmengden. Så lenge arbeidstidsbestemmelsen er de samme vil mer arbeid i helg i kombinasjon med lengre vakter derfor gi mer fri i uken. Sett fra barns side er det ikke sikkert dette er så dumt, mer mor i uken og mer far i helg? Trond Viggo Torgersens sa den gang han var barneombud: Skilte burde leve litt mer som gifte, og gifte litt mer som skilte. Fars alenesamvær med barn er viktig. Vi må skape en kultur for at arbeid og foreldreskap kan fungere godt sammen.

Hvis alle helgedager var røde, kan det tenkes at de små stillingene forsvant fordi det ble mer attraktivt å jobbe helg.

Mindre sliten med mer arbeid
Hvordan kan vi stimulere til mer helgearbeid? Vi kan tenke som de gjør i Finland. I Finland arbeider 90 % av kvinnene i eldreomsorgen heltid og de arbeider annenhver helg. Her er helgearbeidet godt betalt. For å gjøre helgearbeid mer attraktivt i Norge kan vi lære av dem og gjøre helgen om til såkalte røde dager. Pr. i dag er røde dager helligdager som for eksempel 1. og 2. juledag eller 1. mai, og de gir mer enn dobbel betaling. I dag er røde dager populære og blir først tatt. Hvis alle helgedager var røde, kan det tenkes at de små stillingene forsvant fordi det ble mer attraktivt å jobbe helg. Finnene selv framhever at de har en kultur for heltid: Kvinnene er like kompetente og etterspurte som menn, uten behov for tilrettelegging, den kvinnelige delen av arbeidsstyrken er større enn den mannlige. Samtidig får de like mange barn og blir like gamle som de norske kvinnene. På toppen av det hele er sykefraværet lavere enn det norske og mer likt mennenes. I Norge har kvinner 60 % høyere fravær enn menn.

Min uærbødige påstand er at mer heltid ikke er så dyrt, fordi det i dag sløses uendelig med penger.

I en arbeidsstyrke hvor 500 000 sysselsatte i helsesektoren produserer 250 000 årsverk er det stor kapasitet å ta av. Min uærbødige påstand er at mer heltid ikke er så dyrt, fordi det i dag sløses uendelig med penger; i leie av vikarer og bruk av mertid og overtid for å løse det daglige bemanningsbehovet, samt alle lederne som bruker dagene på å administrere ved å ringe inn alle vikarene. Når nøden er størst tas det faste personalet inn som vikarer på 100 % ekstra betaling. Økt fleksibilitet og selvstyrt turnus, oppå en grunnstruktur av store/hele stillinger, kan i kombinasjon med bedre betaling for helg, gi bærekraftige løsninger.

En annen løsning som sikrer helhet og kontinuitet er å garantere alle som ønsker det hel stilling. Det vi gjøre underverker for rekrutteringen og det vil på sikt bygge opp helhetlige turnuser. Men det er helt essensielt at dette blir et vinn eller forsvinn-prinsippet, der valget for den enkelte må stå mellom hel stilling eller å beholde den du har. Muligheten til å shoppe og trikse med tilleggsvakter bør ikke være mulig. Dette krever et systematisk og integrert arbeid med vikarordninger.

Veien ut av deltidsfella krever:

1. Arbeidsgivere som tar tydelig ansvar for kvalitet på tjenestene og organiserer arbeidet slik at det skapes kvalitet.

2. Lovfestet rett til heltid.

3. Lovfestet turnus- og arbeidstidsmodell hvor grunnstrukturen går opp med store hele stillinger. Deling og bytter må skje på individnivå.

4. Lovfestet turnus- og arbeidstidsmodell som fordeler det ubekvemme arbeidet rettferdig på strukturnivå. Ubekvemt arbeid skal lønne seg.

5. Organisere for læring, deling og trening av kunnskap og kompetanse. Dette er helt nødvendig for å ha beredskap for kriser og for å skape arbeid som motiverer i det daglige. Livslang læring er arbeidets kilde til motivasjon.

6. Ledere som er ledere og ikke «en av jentene». Det vil si ledere som tar ansvar og bygger infrastruktur for læring og utvikling, som kan og tørr gi autonomi og selvstyre i det daglige arbeidet og selv løfter blikket for å arbeide strategisk.

7. Arbeidstakere som realitetsorienterer ønsker og behov i forhold til et arbeid som er og være skiftorganisert.

8. Arbeidsfellesskap som tar kreativt ansvar og har innovativt selvstyre, jobber fleksibilitet, og som behersker prøving og feiling som en integrert del av kollektivets dynamikk.

Dette vil åpne deltidsfella – som igjen vil kunne skape utviklende arbeid og redusert sykefravær for noen av landets sykeste arbeidstakere.