Makt, manipulering og medbestemmelse

I flere pensumbøker i HR blir ansattes medvirkning og medbestemmelse redusert til implementering av noe det som allerede er bestemt utfra ledelsens strategiske posisjonering. Det undervises ikke i reellt bedriftsdemokrati. Her lytter tre kontoransatte i et klassisk "stockphoto" til ledelsen. Foto: Christina @ wocintechchat.com on Unsplash

Er pensumlitteratur om strategisk HR, endringsledelse og påvirkning i konflikt med forutsetninger for bedriftsdemokrati?

I boka Endringsledelse og ledelsesendring (Hennestad & Revang, 2017) omtales tidsånden slik: «Utviklingstakten er rask. Globaliseringen endrer spilleregler, markedsstrukturer endrer seg, nye generasjoner har nye forventninger og verdier, samfunnet blir stadig mer flerkulturelt» (s. 14).

Andre vilkår for organisasjoner i omskiftelige tider er «Mettede markeder, økt konkurranse på tvers av landegrenser og raskere produktutvikling (som) har ledet til at kundene settes i sentrum» (s. 109). Markedets motor er konkurranse, og organisasjon og produksjon innrettes etter omgivelsenes preferanser og krav.

Dette er et grunnleggende premiss for å drive butikk, men når omgivelsene tilsynelatende endrer preferanser uavlatelig, og alle konkurrerer mot alle og om de samme folka i et stadig økende tempo, ser strategisk HR-ledelse og endringsledelse ut som verktøy for å vinne over konkurrentene. Spørsmålet er om ansattes rett til medvirkning og medbestemmelse ivaretas i kampens hete?

Spørsmålet er om ansattes rett til medvirkning og medbestemmelse ivaretas i kampens hete?

Høyskolen Kristiania skriver på sine nettsider at de har utdannet «et tusentalls kandidater i HR. HR-studiene hos oss har rekordhøy gjennomføringsprosent, og de aller fleste (8 av 10) får relevant jobb ved endt utdanning».[1] Men hva lærer studentene på studieretningen HR og personalledelse om ledelse, nærmere bestemt strategisk HR-ledelse og endringsledelse, om formål som disse formene for ledelse har og om hvilken rolle påvirkning kan spille?

Pensum i studieløpsemnene Strategisk HR, Forhandling og påvirkning og valgemnet Innovasjon og endringsledelse gir oss noen ledetråder. Instituttansvarlig har bekreftet at sistnevnte emne er svært relevant for studenter ved studieretningen. Bøkene som ligger til grunn er HR og personalledelse (Johansen & Sætersdal (red), 2017), Endringsledelse og ledelsesendring (Hennestad & Revang, 2017) og Om å påvirke (Johansen, 2017). Men først noen ord om hva som står på spill når angloamerikansk ledelsesfilosofi møter den norske arbeidslivsmodellen.

Bedriftsdemokrati er mer enn retten til formell ansatterepresentasjon i styre og utvalg.

Idealer og realiteter
Den demokratiske idé bygger på at vi har ulike interesser og at vi i møte med hverandre lar ord og tanker møtes til åpen dyst, men hvordan et demokrati virker er testen på om det er mer enn et honnørord.

Liberale rettigheter som ytringsfrihet og stemmerett er lite verdt om vi ikke kan gjøre oss opp en informert mening og ytre våre standpunkter om saker som angår våre liv – både i den brede offentligheten og i arbeidslivet.

Demokrati forutsetter altså en fungerende offentlighet, og det samme gjelder for bedriftsdemokrati – selv om det utøves under andre betingelser gitt arbeidsgivers styringsrett.

Bedriftsdemokrati er mer enn retten til formell ansatterepresentasjon i styre og utvalg: Det er en forutsetning å kunne gjøre seg opp en selvstendig mening før man utøver sine rettigheter nedfelt i lov og avtaleverk, være seg som medvirkning i det daglige eller gjennom medbestemmelse i representative fora.

Et arbeidsforhold er i utgangspunktet en rasjonell relasjon, og i boka Makt og demokrati i arbeidslivet[2] (Makt- og demokratiutredningen, 2003) vises det til arbeidskontraktens implisitte sider ved at arbeidsgivers og arbeidstakers forventinger ofte vil endre seg når omgivelsene endrer karakter, og at inngåelse av en arbeidskontrakt innebærer at partene gir hverandre tillit (s. 39).

De som hevder at de tar den norske arbeidslivsmodellen på alvor, må derfor anerkjenne ansatte som myndiggjorte også i arbeidslivet.

Videre skriver de at arbeidsgivers styringsrett reduserer ansattes handlefrihet, men det betyr ikke nødvendigvis at en «samtidig begrenser sin autonomi. Autonomi forutsetter selvrefleksjon, og forståelse av egne muligheter og valg utfra sosialt ståsted» (s. 44, min utheving).

De som hevder at de tar den norske arbeidslivsmodellen på alvor, må derfor anerkjenne ansatte som myndiggjorte også i arbeidslivet: Våre verdier, holdninger og handlinger er basert på erfaringer i møte med omgivelsene, og med språket forhandler vi om forståelser av verden og dermed også om makt.

Men når autonomi omtales i pensumbøkene er det opp mot den såkalte kunnskapsarbeideren som har et visst handlingsrom til å løse oppgaver utfra faglig kunnskap, ikke autonomi forstått som selvstendig meningsdannelse gjennom frihet fra ytre press om å tenke, føle og handle på bestemte måter.

Ansattes autonomi som forutsetning for medvirkning og medbestemmelse
Påvirkning og meningsdannelse i arbeidslivet skiller seg fra andre områder i offentligheten: Et politisk budskap kan vi velge å ignorere, vi blir ikke straffet om vi ikke stemmer ved valg (ikke direkte i hvert fall). Det samme gjelder markedsføring og reklame: Vi kjenner sjangeren, vi vet at vi påvirkes – også her kan vi velge å snu ryggen til.

Men når vi velger å tre inn i et kontraktsforhold med en arbeidsgiver, så er det å velge relativt siden vi er avhengig av en inntekt for å leve gode liv. Derfor har vi lover og avtaleverk som avgrenser arbeidsgivers styringsrett og balanserer det asymmetriske maktforholdet som en arbeidsrelasjon er.

De siste tiårene har det skjedd radikale endringer i personalfunksjonen, tidligere sett på som et relativt nøytralt ledd mellom ledelsen og de ansatte.

Medvirkning og medbestemmelse skjer både i uformelle og formelle rom for påvirkning gjennom rett til deltakelse når beslutninger har betydning for ansattes arbeidsforhold. Det krever tilstrekkelig informasjon, reell dialog og kompetente ledere som legger til rette for at det skjer.

Men påstander i pensumlitteraturen peker mot det uformelle rommet for påvirkning som arena for arbeidsgivers «uformelle styringsrett», og det kan få konsekvenser for ansattes selvstendige meningsdannelse som myndiggjorte arbeidstakere.

HR som legitimitetsarbeid
De siste tiårene har det skjedd radikale endringer i personalfunksjonen, tidligere sett på som et relativt nøytralt ledd mellom ledelsen og de ansatte, gjennom å knytte strategi og ledelse til ulike HR-praksiser.

I den norske arbeidslivsmodellen forstås altså relasjonen mellom ansatte og ledelse/eiere  som asymmetrisk, med både sammenfallende og motstridende interesser. Dette står i motsetningen til en oppfatning innenfor HR, frontet av blant andre daglig leder i HR Norge, Even Bolstad[3], der sammenfall av interesser er utgangspunkt for samarbeid.

HR forfekter altså en forståelse av at man tilsynelatende står side om side i møte med utfordringer og omgivelsenes krav, og at det som er bra for virksomhetens ledelse/eiere også vil være bra for de ansatte. Hvordan vilkår for produksjon og arbeid framlegges av beslutningstakere, vil derfor innebære et betydelig innslag av legitimitetsarbeid: Hvordan skape kollektiv oppslutning om ledelsens veivalg?

Når hva, hvorfor og hvordan allerede er bestemt, får ansattes medvirkning et instrumentelt preg.

Strategisk HR-ledelse gjør vei i vellinga
I boka HR og personalledelse (Johansen & Sætersdal (red), 2017) defineres strategisk HR-ledelse (SHRL) som: «de valg HR-avdelingen foretar overfor de menneskelige ressursene for å nå virksomhetens mål» (Johannessen & Sætersdal, s. 56). Denne formen for ledelse er basert på en antagelse om at «Graden av ansattes kompetanse og forpliktelse har betydning for organisatorisk suksess» (s. 57, min utheving).

Forfatterne skiller mellom HR som personalledelse og strategisk HR-ledelse ved at sistnevnte vektlegger den «kjente og ukjente fremtiden» (s. 58). Personalledelse er på sin side operative HR-praksiser i det daglige, og SHRL er et «forsøk på å koble metoder og verktøy som HR-funksjonen benytter, til virksomhetens strategi (…). Dette betyr at strategisk HR-ledelse gjør forsøk på å koble alle HR-praksiser opp mot virksomhetens mål» (s. 60). Slik blir HR-praksiser på ulike nivåer «omdreiningspunktet både for personalledelse og for strategisk HR-ledelse» (s. 59).

Oppsummert framstår HR som en strategisk forretningspartner for toppledelsen: Alt henger tilsynelatende sammen med alt, og SHRL representerer en metaorganisasjon i organisasjonen. En annen av bokens forfattere er inne på det samme når hun skriver om formelle strukturer i stadig endring «og at de endres ofte for å styre atferden i nye retninger. Derfor er organisasjonsstrukturen også et redskap for å styre medarbeiderne» (Ladegård, 2017, s. 20).

Når hva, hvorfor og hvordan allerede er bestemt, får ansattes medvirkning et instrumentelt preg som skal understøtte allerede fattede beslutninger. Vellykkede endringer innebærer derfor «å endre menneskers holdninger, atferd og tankesett. Dette medfører et økende behov for strategisk ledelse av de menneskelige ressursene» (Johannessen & Sætersdal, s. 58, min utheving). Nå er det å påvirke i utgangspunktet en legitim handling – både for de ansatte og for ledelsen – det står og faller på hvordan man forsøker å nå sine mål.

Ansattes medvirkning og medbestemmelse blir her redusert til implementering av noe som allerede er bestemt utfra ledelsens strategiske posisjonering.

Hvordan endre?
I Endringsledelse og ledelsesendring (Hennestad & Revang, 2017), skriver forfatterne at «ledere må være proaktive – handle før situasjonen har oppstått» (s. 116), og forståelsen av sentrale ledelsesutfordringer i «turbulente omgivelser» går fra «interne medbestemmelsesprosesser til strategisk utvikling og posisjonering» (s. 117).

Man må «stadig endre organisasjonen (…) Med utforming mener vi ikke kun struktur; forhold som kultur, utforming av arbeidsprosesser og ledelsesprinsipper hører med» (s. 117). Forfatterne anbefaler å se det de kaller for den strategiske tradisjonen opp mot demokrati- og samarbeidstradisjonen (også omtalt som sosioteknisk medbestemmelse) ved at de utfyller hverandres svakheter siden sistnevnte er «veldig opptatt av implementeringer i form av praktiske gjennomføringer av endringer og forbedringer» (s. 123-124).

Ansattes medvirkning og medbestemmelse blir her redusert til implementering av noe som allerede er bestemt utfra ledelsens strategiske posisjonering, noe som kommer til syne som såkalt diskursiv bevissthet. Mer om det senere.

 

Forfatternes syn på demokrati- og samarbeidstradisjonens «svakhet», viser en merkelig forståelse av den norske arbeidslivsmodellens beveggrunner og historiske innhold: «vi [ser] en klar tendens til at demokratibevegelsen kun legger vekt på den sosiale siden. Likhetsideal og omsorg var og er grunnleggende normer» (s. 113).

Forfatterne skriver at dette var resultater av at omgivelsene ble «anvendt som argument for nye organisatoriske utforminger, men kun i en rettighetssammenheng der medbestemmelse i samfunnet skulle resultere i tilsvarende medbestemmelse i arbeidslivet» (s.113).

Forfatternes syn på demokrati- og samarbeidstradisjonens «svakhet», viser en merkelig forståelse av den norske arbeidslivsmodellens beveggrunner og historiske innhold.

Forfatterne påstår også at bedriften fra etterkrigstiden og fram til 1973 utviklet seg til et «sted å være, og det festet seg etterhvert en utbredt oppfatning av at eksistensens primære hensikt var å tilfredsstille de ansatte» (s. 121). Her har det altså, ifølge forfatterne, foregått en rettighetskamp som har gått på rasjonaliteten løs, og de påstår også feilaktig at det de kaller for demokratibevegelsen – og altså bedriftsdemokrati – kun legger vekt på sosiale aspekter ved driften.

Dette er direkte misvisende: Produktivitetsargumentet har fulgt den norske arbeidslivsmodellen siden den første hovedavtalen lå på bordet i 1935. Men at det bærer galt av sted i framstillingen av norsk arbeidsliv er ikke så rart når referanser hentes fra amerikansk ledelseslitteratur[4].

Forfatterne skriver videre om viktigheten av at omstillinger ikke må forringe arbeids- og samarbeidsmiljøet, og at strategier derfor må sikres legitimitet internt: «En vesentlig lederoppgave blir derfor å tilføre eller å konstruere mening, noe som i praksis betyr at man stadig kommuniserer «hvorfor»» (s. 127-128).

At det bærer galt av sted i framstillingen av norsk arbeidsliv er ikke så rart når referanser hentes fra amerikansk ledelseslitteratur.

Hvorfor viser dermed til noe som allerede er gjennom tilført eller konstruert mening, samtidig som de skriver at lederskap også må ha forståelse for medarbeidernes situasjon og vurderinger. Forfatterne understreker at endringsledelsens kjerne ikke er planlegging eller beslutninger, det er «implementering av nye ideer slik at de blir virksomme i hverdagsvirkeligheten» (s. 139).

Her manifesterer endringsledelse seg som den strategiske HR-ledelsens forlengende arm: Det er avgjørende at ledere skaper og former visjoner for endring, kommuniserer dette, bygger «commitment» og «organisere mennesker og hva de gjør, slik at det bygger opp om visjonen» (s. 140).

Forfatterne understreker at endringsledelsens kjerne ikke er planlegging eller beslutninger, det er «implementering av nye ideer slik at de blir virksomme i hverdagsvirkeligheten».

Hvordan vinne ansattes «hearts and minds»? Diskursiv bevissthet!
«Gjennom endringsledelse skal fremtidsbildet manifesteres i ny og annerledes tenkning i virksomhetshverdag og hverdagsvirkelighet» (Hennestad & Revang, 2017, s. 143).

Det innebærer å konstruere en diskursiv bevissthet som representerer den nye, ønskede framtidssituasjonen, som deretter skal forankres i den ansattes praktiske bevissthet i det daglige arbeidet i nåtid, eller sagt på en annen måte (om enactment): ««Det nye» må konstrueres, og så utageres innen konteksten av roller og praksis. Slik sett handler dyp organisasjonsendring om en skapelsesprosess» (s. 146-147).

Ifølge forfatterne må man komme seg vekk fra «en idé om eller et konsept for det gamle og for gamle dager» (s. 144), og det er viktig at «Medarbeiderne må utvikle forståelse for, men også kompetanse i hvordan fremtiden skal være i hverdagsvirkeligheten» (s. 146).

«Fremtiden» kommunisert fra ledelsen begrenser ansattes medvirkning og medbestemmelse til implementering av ledelsens hvorfor framtida nå. Selvstendig meningsdannelse blir i en slik sammenheng undertrykt siden den diskursive bevisstheten som fremtidsbilde ikke er resultatet av dialog med de ansatte – med mindre de er tatt med på råd?

Endringsledelsens mål er altså å «omsette ideen for fremtiden til en endret kollektiv hverdagsvirkelighet (…). Endringsrommet blir i så måte et bilde på en dynamisk arena hvor kampen om fremtiden finner sted» (s. 162).

Men er det fair play med tanke på medvirkning og medbestemmelse når forståelser om hva som er det uhensiktsmessige gamle og det hensiktsmessige nye utgår fra ledelsens definisjonsmakt?

En bevisst strategi knyttet til å endre ansattes forståelse med utgangspunkt i slike (manipulerende) mekanismer vil medføre at forutsetninger for selvstendig meningsdannelse også her forringes.

Mekanismer for fundamental endring er ifølge Hennestad og Revang «tvil, krise, motivasjon, endringsrasjonale, nye ideer og eksistensielle kriser» (s. 176).

Tvil kan skape forståelse hos de ansatte av kriser som eksistensielle, og ideer som troverdige ved at «Ideene varsler at nåsituasjonens tenkning og handlingsmønstre ikke holder mål. Ved å tegne en mulig ønsket situasjon skapes en slags mental utilfredshet ved dagens situasjon» (s.178).

Det handler om «ulike måter å produsere utilfredshet med – eller tvil om det bestående på. (…) å få frem en følelse av anomali: opplevelsen av at etablerte forståelser og etablerte løsninger ikke stemmer eller ikke fungerer lenger» (s. 181).

Med andre ord vil en bevisst strategi knyttet til å endre ansattes forståelse med utgangspunkt i slike (manipulerende) mekanismer medføre at forutsetninger for selvstendig meningsdannelse også her forringes.

Forfatterne skriver at det er meningen å «skape en ny virkelighet basert på nye og andre premisser. På en måte handler det om at bevisst lederkunnskap skal omskapes til kollektiv implisitt kunnskap» (s. 212).

En instrumentell orientering til ledelse av endring ansporer ikke til reell dialog og medvirkning, her handler det om å få forandringen til å sitte.

I lys av HRs doble funksjon som operativt i det daglige, forankret i strategisk HR, blir endringsledelse en måte «å få forandringen til å sitte» ved «å se med kritiske øyne på og revidere eksisterende strukturer og systemer, slik at de understøtter nyorienteringen» gjennom for eksempel «Belønningssystemer [som] premierer visse typer atferd og «straffer» andre» (s. 224).

«Vi kaller det instrumentell endringsledelse, for det handler om å gjøre ideene for en ny retning instrumentelle, og dette fordrer fokus på praksis og omforming av praksis» (s. 240). En instrumentell orientering til ledelse av endring ansporer ikke til reell dialog og medvirkning, her handler det om å få forandringen til å sitte.

Belønningssystemer blir et uttrykk for ansattes lojalitet og lydighet, og medvirkning framstår som en form for pseudo-medvirkning for instrumentell implementeringen av ønsket endring.

Dialog?
Forfatterne understreker viktigheten av ansattes deltagelse i endringsarbeid av to grunner: Det gir bedre beslutninger, og det handler om tilslutning til beslutninger: «De ansatte må trekkes med, for det er de som utfører handlingene» siden det er «grunn til å tro at når det gjelder å finne frem til de detaljorienterte løsningene som skal fremme, understøtte og realisere det nye, er de ansatte bedre egnet enn eksterne representanter» (s. 225).

Forfatterne løfter fram den uformelle dialogen på «arenaer hvor ikke bare syn blir utvekslet, men hvor ny forståelse og mening blir skapt» (s. 227). Det er «i den ikke-intensjonelle samtale at verdier blir dannet, omdannet og vedlikeholdt (…). Det er da vi former, prøver ut og omformer våre grunnleggende syn» (s. 226).

Forfatterne er interessert i det ikke-intensjonelle ved dialog (hva nå enn det betyr) «ut fra den intensjon at det gir bedre styring» (s. 231), og for å realisere en ønsket retning ligger svaret i det de selv betegner som et paradoksalt begrep: «styrt dialog» (s. 231).

Den såkalte ikke-intensjonelle samtalen blir dermed verktøy for å endre ansattes verdier opp mot holdninger, atferd og tankesett. Det hele tar preg av monolog forkledd som dialog, og ansattes selvstendige meningsdannelse får trange kår.

Den såkalte ikke-intensjonelle samtalen blir dermed verktøy for å endre ansattes verdier opp mot holdninger, atferd og tankesett.

Hennestad og Revang skriver at uformell dialog gir tid og rom for refleksjon om saken fra eget ståsted (omtales som «subkulturell time-out»), hvor grensene for saksområdet og premissers legitimitet avgjøres av deltakerne selv (s. 231).

Her kommer et mulighetsrom for ansattes medvirkning til syne, men det kan stilles spørsmål om det forfatterne kaller for meningshorisonten egentlig handler om å utvide ansattes forståelser slik at de passer inn i en bestemt meningshorisont, den ønskede diskursive bevisstheten: «Har dialogen rom, øker muligheten for utvidelse av meningshorisonten og derved sosial nykonstruksjon, som er en forutsetning for realisering av endring» (s. 231).

Om å påvirke
I boka Om å påvirke (2017), skriver Johansen om priming (forhåndspåvirkning): Det handler om å «aktivt bidra til at mottakeren er forberedt på vårt budskap, uten at han tenker over det selv» (s. 77), og det innebærer «å påvirke mottakerens forventninger, erfaringer og kunnskaper før ditt første møte eller ditt første utspill» (s. 77).

Dette omtales som et utvidet handlingsrom for påvirkning, og «Ditt mål er uansett å overvinne motstand og skape oppslutning gjennom en bestemt meningsdannelse i møtet mellom dere» (s. 78).

Det utvidede handlingsrommet tjener den som påvirker for å nå sitt mål alene, og forutsetninger for ansattes autonomi, medvirkning og medbestemmelse gjennom reell informasjon og dialog er fraværende. Strategisk forhåndspåvirkning tar preg av manipulasjon, og er lite forenlig med tanke på arbeidskontraktens karakter som uttrykk for tillit i en asymmetrisk maktrelasjon.

Johansen (2017) presenterer syv prinsipper for påvirkning hentet fra sosialpsykologien (Cialdini, 2001): Kontrast, gjensidighet, å like og bli likt, sosiale bevis, autoritet, indre forpliktelse og knapphet. Jeg skal kort redegjøre for de to sistnevnte, og hvordan disse kan sees i sammenheng med utøvelse av strategisk HR-ledelse og endringsledelse som styrt dialog.

Om indre forpliktelse skriver Johansen at hvis man kan «få noen til å forplikte seg litt løselig til en idé eller et forslag vi har, vil det øke sannsynligheten for at det utvikles et indre press for å opptre i samsvar med dette senere» (s. 133).

Han mener derfor at en påvirkningsaktivitet som kan utløse dette indre presset kan være å ««lufte» ideer som trekker i den retningen du ønsker å gå. Idet noen utrykker begeistring eller interesse for noen av ideene, har det oppstått en løs forpliktelse som du kan aktivere senere» (s. 133).

Om knapphet vises det til at «Det ser ut til å oppstå en psykologisk motreaksjon når noe vi har hatt, blir fratatt oss, eller vi står i fare for å miste det» og at «tilbud formet som en trussel om å miste noe, har større effekt på atferd enn tilbud formet slik at målgruppen har mulighet til å vinne noe» (s. 133).

«Ditt mål er uansett å overvinne motstand og skape oppslutning gjennom en bestemt meningsdannelse i møtet mellom dere».

Her kan man se en sammenheng mellom indre forpliktelse og uformell dialog der sistnevntes funksjon er å utvide meningshorisonten gjennom styrt dialog for å realisere en ønsket endring. Dermed blir indre forpliktelse et bilde på at medvirkning og medbestemmelse begrenses i møte med ledelse som fremmer en agenda man ennå ikke har kjennskap til.

Agendaen kan på et senere tidspunkt manifestere seg som ledelsens diskursive bevissthet. Tvil vil da kunne brukes som brekkjern i endringsprosessen: Ved å skape en eksistensiell krise forstått som knapphet, får nye ideer funksjon som troverdige løsninger i møte med noe man kan miste om man ikke er endringsvillig.

Dermed blir forutsetninger for ansattes autonome meningsdannelse begrenset av ledelsens virkelighetsforståelse som premiss for handling: Medvirkning reduseres til implementering av det allerede bestemte, og måten dette framstilles på preges av former for og grader av manipulering.

Ved å skape en eksistensiell krise forstått som knapphet, får nye ideer funksjon som troverdige løsninger i møte med noe man kan miste om man ikke er endringsvillig.

Bordet fanger?
I pensumtekstene er det også sunn fornuft og lite kontroversielle påstander å spore, men jeg tørr påstanden om at nettopp derfor er det viktig å være kritisk til det som framstår som uetisk påvirkning og manipulerende mekanismer i møte mellom de som leder og de som blir ledet.

Den røde tråden (?) som pensumtekstene har blitt holdt opp mot har overskriften Bedriftsdemokrati, og underoverskriften ansattes autonomi som forutsetning for medvirkning og medbestemmelse. Med de eksemplene jeg har vist, går endringsledelse og strategisk HR-ledelse i motsatt retning gjennom å utvide arbeidsgivers «uformelle styringsrett» på bekostning av de ansattes selvstendige meningsdannelse.

I møte med bedriftsdemokratiets premisser for medvirkning og medbestemmelse kan studenten som framtidig HR-medarbeider befinne seg i et krysspress når denne har lært å tenke ledelse slik det framstilles i deler av pensumlitteraturen.

Høyskolen Kristiania tar mål av seg å bli Norges første arbeidslivsuniversitet[5]: «Fordi vi mener at våre bidrag på alle studieområder og på alle nivåer er til det beste for arbeidslivet og samfunnet». Det forplikter i bedriftsdemokratisk retning. Eller?

Dette er femte artikkel i en serie som undersøker eksplosjonen i merkantile fag, og hva studentene lærer der. Serien er støttet av Fritt Ord.

Noter:

[1] https://www.kristiania.no/studier/bachelor/hr-og-personalledelse/

[2] Engelstad, F. mfl. (2003) Makt og demokrati i arbeidslivet. Oslo: Gyldendal Akademisk

[3] https://lederne.no/2018/02/14/human-resource-personal-eller-hr-hva-er-forskjellen/

[4] Sitatet fra side 121 er belagt med referanse til Clancy, J.J. (1989) The Invisible Powers – The Language of Business. MA: Lexington Books.

[5] https://www.dn.no/innlegg/christen-krogh/solfrid-lind/eva-grinde/jo-da-norge-trenger-et-arbeidslivsuniversitet/2-1-634938